唯才是举 任人唯贤——对话张茂
发布日期：2012-03-27 来源：《中国投资•企业导刊》
唯才是举 任人唯贤
——对话张茂
文/本刊记者 曾异香
中国的企业家，根深蒂固了很多思维方式，都与中国的传统文化有关。或者说他们“管人”的思想中，或多或少都有中国传统文化的烙印。在“管事”方面，则更多地学习了西方的先进理念。我们必须承认，西方的管理思想经过几百年的积累得以形成，其中必有人类共性的东西。所以，中国人跟西方人本质上没什么区别，而也正因为在本质上没有差别，我们才会看到经过几十年的努力，过去人家发达我们落后的状况在慢慢改变，我们在一步步追赶。也正因为如此，在张茂所带领的团队中，大部分的管理思想是西式化的。
《企业导刊》：在网上看到，信泰常年在招人，且招聘的量比较大，请谈谈您的选才标准。
张茂：外企工作的经历让我发现，人的素质很重要。
在“北一”和瓦德里希.科堡公司合作期间，需要制造一台关键机器设备。由于德国技术比较先进，德方委派一名工程师来中国，与国内工程师一起研究开发。七八个月之后，第一台机器如愿而出，德方工程师由衷地感慨，“VERY GOOD”。接着第二台设备很轻松地又生产出来了，德方工程师很是佩服，认为中国人非常聪明，非常专业。不久，该工程师就被宣告回国。第三台设备在中国工程师的操作下，不出意外地顺利产出，然而，这台设备根本没法投入使用，各个指标参数相差很大，最后只能报废。
同样的材料，同样的工序，同样的操作方法，出现截然不同的两种结果，这是什么原因呢？原因是，德国人严谨求实、一丝不苟，坚持原则，所以能造出非常精良的工业设备；我们浮躁，凡是差不多就行，所以造出的设备关键时刻只能成为报废品。
误差是累计起来的，如果凡事都只追求及格的话，那么N多个0.6相乘，结果几乎等于零。这是非常可怕的。
中国在工业领域要想赶上工业发达国家，不是一两天的事情，需要人的素质和管理机制相结合。正因为如此，我们非常重视员工的素质，并在公司的培训中有意识地加强。以外资企业的做事标准来要求信泰人。
《企业导刊》：据了解，信泰五分之四的员工都分散在全国几十个省市，进行现场服务，如何对这些员工进行管理？
张茂：目前公司有200多人，其中160多个员工都在外地，分别服务于32个车间，专人做服务和管理。还有一些随叫随到的机动人员。
对于员工管理，一方面用制度来约束，另一方面给予员工充分的发展舞台。每个岗位，都有明确的标准，每个岗位的晋升条件和晋升标准也都有明确的指标来考核。公司内部实行竞争上岗，能者上，平者让，庸者下。
对于现场的业务管理，公司有一套完整的EAM管理软件，实行流程化的操作，做什么工作，根据什么标准，到达什么程度，结果如何，都会通过计算机反映出来，并通过后台反馈相应的结果。后台会根据相关数据进行分析，分析结果是否为真，偏差有多大，是否存在隐患。如果设备出现故障，通过录入系统，自动传达到服务器，服务器会报警，后台通过远程操控并协助解决。
信泰还非常重视人才培训。“终身教育”、“学习型组织”的提法和概念都表明，人力资源的开发和培训已经成为企业增强自身竞争力的重要途径。信泰每个月定期召集全国的不同层次不同岗位的员工回总部轮训。一年下来，全国所有的员工都能培训2-3次。这样不仅可以提高员工素质，还是建立人才储备的良好手段。
《企业导刊》：日本松下电器公司有一句名言：“出产品之前先出人才”，人才的培养和储备已经成为企业乃至国家未来发展最重要的战略手段之一。信泰这边如何实现人才战略？
张茂：一个企业只有坚持“以人为本”，实现和谐发展，才是实现可持续发展的根本出路。信泰在这几年的发展中已经形成了一套行之有效的人才资源管理机制，这种机制可以确保对人才的吸引、培养和稳定。
在人力资源的管理上，信泰把激励作为主要的管理手段，根据员工的需求，有针对性地建立相应的培训计划，提高员工队伍的专业技能，同时为员工制订适当和可行的职业发展计划，让员工和企业共同成长。
首先，通过市场渠道，挖掘和培养过硬的技术人才队伍，包括从各大院校返聘德高望重的老工程师们来公司指导和培训；其次，通过建立合理的人才梯队模型，开发和培养管理人才队伍；再次，条件成熟时还将采取更加开放的态度，引进优秀的职业经理人，使信泰的人才结构更加丰富和合理。
