张茂：磨辊间的风骨人生
发布日期：2012-03-27 来源：《中国投资•企业导刊》
张茂：磨辊间的风骨人生
文/本刊记者 曾异香
当年轻的张茂大学毕业后欲造飞机翱翔蓝天时，发现最基本的机床全部为进口；当年轻的张茂为了为中国的航空事业走进中国最大的数控机床制造企业时，发现众多的核心备件也大都为进口；当年轻的张茂看到连引进设备的维修维护都要依国外工程师的脸色行事时，终于忍耐不住……
思考
尽管经济全球化是潮流，但民族工业永远是一个国家先进生产力的支撑。铸造一批在国际市场上站得住脚的世界级民族品牌，是时代赋予民族工业的使命。
十年前，张茂就读于国内一所知名军工学院。实习期间他惊讶地发现，耀眼的空中战机上所有的精密零部件全都是出自于非常高级的机床加工，而这些机床清一色为进口产品。中国有400多万人从事军工行业，而这种高端机床竟然没有一台出自本土，这令张茂十分困惑。
有一次，正好赶上一个重要的部件出现问题，这个部件为进口产品，且对方实行了加密，所有的工程师面对这个部件面面相觑，不敢维修，也不知道如何去维修。看到如此情形，张茂十分震撼。出身军工学院，自谓为真正的工程师，理论基础和动手能力，在工程院校里都是一流的，连一个部件都维修不了，何谈造飞机呢？
古人云，工欲善其事必先利其器，只有用最好的机床才能造就最好的战机。张茂暗下决心，等自己毕业，就先去做最基础的工作，造出最好的机床。
在西南某地的一次实习更是坚定了张茂的想法。在偏远的一个山洞里，张茂跟随着众多的工程师们研究战斗机发动机。发动机里有很多齿轮组，其中一对关键齿轮国内能加工的机床只有三台，一公二母。十分幸运的是张茂所在的车间有一公一母，两台机床同时操作方可加工出十分精密的零件。另一台母机在别处，需要加工零件必须携带相关材料来此处方可完成。而当时零件毛坯的价格在800元左右，加工费高达2万元。这令张茂十分不解。他找到厂领导，咨询为什么不多买几台机床。厂领导的回答是：“不是买不买的问题，而是对方卖不卖的问题。”军工学校的教育培养了张茂对国防事业的敏感，厂长的回答让张茂很是泄气。
张茂清楚地知道，机床是工业发展的基础，因而一毕业就毅然决然地选择去了中国最大的机床制造企业——北京第一机床厂。“北一”当时是我国机床行业的排头兵，是机床行业的翘楚。党和国家领导人毛泽东、邓小平、江泽民以及朱德、蔡畅、彭真、乔石、吴邦国、朱镕基、尉健行、贾庆林等众多老一辈革命家和领导人曾多次来到北一参观、视察，毛主席当初在中南海还亲自接见过“北一”的第一批机床制造工人代表。“当时北一是我们心中的神，是我最想去工作的地方。”张茂无比自豪地说。
改革开放以后，“北一”为加快提升大型数控产品制造能力，率先与国际先进机床制造商德国瓦德里希.科堡公司合作。2003年，张茂被“北一”选派到瓦德里希工作。在一家国际一流的大型精密机床制造企业工作，让张茂既荣耀又兴奋。在繁杂的日常资料翻译过程中，他竟然发现科堡公司的利润天平，并不是想象中的偏向产品制造，而恰恰相反偏向售后服务和配件销售。这个意外的发现让张茂陷入了深深的思考。
进入二十一世纪，在科技进步的推动下，经过几次全球化的产业技术升级，中国的数控机床普及率明显提高。由于现代先进机床产品有了计算机和信息化系统的支撑，产品后端的服务就有了利润。以前产品的后端服务不被企业所重视，一些企业甚至还把它视为额外包袱。而随着数控机床设备的普及，产品的后端服务成为一个显著利润增长点。先进数控设备用户修不了，只有制造厂来修，制造厂商修不过来就必须寻求新的渠道，客观上派生并逐步形成一个新兴产业，这就是制造服务业。
制造服务业的兴起，一方面可以充分提高先进机床设备的利用率，另一方面改变了传统制造设备的配置，使发展绿色制造和循环经济成为可能。更重要的是，张茂在这里看到了潜在的、巨大的市场。
正如国内进口欧洲空中客车飞机，航空公司除了买飞机之外，还要购买空客维修系统的使用权。每次飞行之后，要将储存在黑匣子里的各种运行数据通过网络导入这个系统中，由设在欧洲的空客数据处理中心进行分析，然后反馈信息，告诉飞机该怎么修。如果不进入该系统，出了问题他就不负责任，因此航空公司不得不用，而使用该系统就要付出高额的费用。这种制造服务为空客赚取了丰厚的利润。
这个丰厚利润为什么不能留在国内而是白白地流出呢？自己能做么呢？张茂又陷入思考。终于，在所熟悉的领域内，他发现磨辊间的集成服务在国外有比较成熟的模式，而国内完全具备这个条件，但现实还处于空白。于是他下定决心，创建一个资源共享平台服务于轧钢企业生产。切入点开始在张茂的脑海里萌生，积淀。
突破
八年前，张茂是一位职位虽不显赫但人人羡慕的工程师，拿着年薪几十万的收入，过着悠闲自在的生活。
七年前，张茂毅然放下了国企的饭碗，开始了自己正式的创业生涯，创办北京信泰德利华自动化技术有限公司。一开始，张茂就给公司做了明确的定位：磨辊间MRO （Maintenance, Repair & Operations，即维护、维修、运行）。MRO的主要功能是把一个产品从出厂开始使用到报废的整个过程中的所有信息都管起来。
设备全生命周期共分3个阶段，初始阶段（设计制造）、中间阶段（运行维修）、末期阶段（回收利用）。大型复杂的设备在中间阶段是最长的。这么长的时间内，如果没有一个系统来有效管理设备的信息，很多信息就中途流失，到了末期阶段就没有信息来源了。MRO就是支持中间阶段的一个核心的信息化系统，有了这个系统就可合理地进行旧机床的报废处理和回收再利用，这也支持了循环再生经济，正好符合可持续发展的产业政策。
信泰首先锁定的客户是大型钢铁集团，因为高成本、高能耗、低毛利率等问题一直是困扰着钢铁行业的“宿疾”。目前钢铁行业在拓展产业链、提升附加值、开发高性能产品的同时更加注重降低能耗水平，而磨辊间能耗损失占轧钢生产成本相当大的比重。
在我国轧钢企业磨辊间设备服务领域加快移植先进经营理念，加快磨辊间设备服务业的信息化建设及技术应用，提高服务价值，打造第三方技术及资源共享平台，成为张茂亟待解决的新的课题。
但是，传统观念却顽固地束缚着一些企业管理者，尤其是某些国有大型企业管理者，不能适应信息化时代的制造业新特点，更不相信一家小小民企的实力和能力。张茂的公司业务最初并不顺利。
机会总是垂青有心人。2006年的某一天，邯钢某台设备出现问题，给国外服务商致电，对方表示，先将20万的服务费支付，至于何时派出工程师则不能确定。那时正是钢铁产业的黄金期，每小时产量纯利润在500万元左右。如果设备停止超过八小时，就会严重影响扎线生产。在这个关键时刻，张茂接到了邯钢设备处的电话。他二话没说，即刻启程。
经过两个多小时的检测和排查，故障排除。当时的厂长即刻表示，把磨辊间的业务全部外包给信泰。这件事传遍整个邯钢集团，紧接着，分属于不同生产线的类似车间以及新建的部分车间也将磨辊间的业务外包给了信泰。
这是一份高尚的鼓励，也是信泰打开局面的第一个破口。2007年，信泰将鞍钢、宝钢、本钢、武钢等大型钢铁公司二十几个磨辊车间的技术服务先后收入囊中。
创新
一个优秀的企业，不仅仅是游戏参与者，更应该是游戏规则的制定者。
汽车行业的4S模式是市场竞争的自然结果，已显现出巨大的经济效益和社会效益，汽车营销集团旗下的4S优势也更加突显。磨辊间市场也是一样，尽管这个市场的规模比汽车行业小，但4S的发展趋势已经出现。
当张茂把轧辊的整机销售、零配件、售后服务、信息反馈于一体的4S模式介绍给大型钢铁集团时，一开始并不能被理解和接受。
2007年的国庆前夕，本钢集团的一台主设备配件故障。张茂用这种高科技、快速度的反映机制彻底征服了客户。本钢集团设备部领导切身体会到了信泰的4S模式的优势。最后该集团设备部专门召集了各个分厂开了一次会议，一次性地在整个集团采纳信泰的服务。
这是张茂的成功，也是信泰的成功。他说，信泰不是在做一个一个的业务，而是在改变行业的经营模式，在打造一个平台，希望实现资源共享、技术共享、配件共享、人才共享。“因为这块服务比国外先进国家晚了一二十年，如果不做成合力的话，就会让国外完全控制。作为企业的领导者，企业家绝对不能只是被动地适应环境，而是要努力改变环境。”
磨辊间服务是个很光明的行业。目前，信泰的客户已经超过60多个，涉及冶金、机床、军工、航空、轨道交通等多个领域的大型企业。张茂初步地计算了一下，如果把轧辊整机销售、售后服务、配件供应、信息反馈业务整合起来，将达到年产值80亿元的规模，这是非常可观的。但也许是因为目前还未形成一个真正的行业，政策上的扶持还很少。张茂希望有更多的人来关注这个行业，有更多的政策来扶持这个新兴的产业。
张茂认为，随着专业化服务理念的普及，磨辊间市场4S将越来越被接受，这不仅可以按照现代社会化大生产的要求组织流通，甚至可以以连锁的形态实现规模经营，充分挖掘流通效能的潜力，最终实现磨辊间市场4S连锁经营。这是他的理想，也是他奋斗的目标。
采访手记：
采访张茂，惊讶于他的年轻，儒雅内敛的气质，平和友善的表情，眉宇间总透露出一种气定神闲、泰然自若的风度。用他自己的话说，自己曾经是个地地道道的工程师，是个干实事的人，尽管现在“信泰”还是棵刚刚冒芽的小树苗，但是他会用工程师的那种谨慎笃定，那种坚忍不拔的理念，对这棵小树苗投入百分百的心血和热望，相信，总有一天他会长成参天大树，耸立云间。
企业家只有志存高远，有着强烈的社会责任感，才可以做到登泰山而小天下。强者不一定是孔武有力，也不一定是武装到牙齿，强者就是一种精神，一种思想。正如张茂一样，正如信泰一样，他们是市场的骄子。衷心希望这些心怀民族复兴、祖国富强的梦想人能够携起手来共同构建一个民族工业的万里长城，为祖国的强大添砖加瓦。
