我们认为，中国经济发展范式正在发生重大转变， 以“脱虚向实” 为趋势，而“ 专精特新” 小巨人与单项（隐形）冠军（两类企业可以统称为“ 精一赢家”niche winners） 正在成为未来重点发展方向。这对中国产业体系转型升级、构建中国可持续发展的产业生态具有重大意义。然而， 管理学在此领域的理论发展严重滞后，无法引导企业实践与政策制定。此外，“ 精一赢家” 需要一个为其赋能的平台，以及以平台为基础设施的生态系统，而平台和生态与产业互联网密切相关。因此， “ 精一赢家”研究成为一项“顶天立地”的开拓性原创研究，具有独特而深远的社会意义。

德国管理学者赫尔曼·西蒙于 90 年代提出“隐形冠军”(hidden champions) 概念。从德国中小企业实践中， 西蒙发现德国拥有众多高度专注、在全球性或区域性市场占据领军地位的中小企业。然而， 由于大多数产品不是最终消费类产品， 其品牌不易被消费者觉察， 公众知名度较低， 却在各自行业内是游戏规则的制定者或领军企业，因此称为“隐形冠军”。

与德国以及其他发达国家企业不同，中国很多企业在全球价值链上往往处于价值创造的低端， 在世界工厂中的优势在于低价值简单“组装”， 仅仅赚取微薄的制造加工利润，而非高价值的“关键基础”的研发与品牌收益。但是，过去二十年中， 许多中国中小企业努力在全球价值链上攀升，逐步提高了利润率，尤其是在价值链上的有利谈判地位， 其中一些已经成为“隐形冠军”。

然而， 中国“隐形冠军” 呈现出一些与德国“ 隐形冠军”不同的特色。例如，德国“隐形冠军” 很少公开上市，但中国“隐形冠军”却常常积极上市；

与德国“隐形冠军”不同，中国“隐形冠军”往往在核心业务基础上进行相关领域的拓展；中国“隐形冠军”在国际化方面也不同于德国“隐形冠军”；中国“隐形冠军”并不刻意保持低调，即不再强调“隐形”特征（例如舜宇光学的“名配角”战略）。

此外，中国政府除了评选认证在全球性或区域性市场占有率为评价标准的“ 单项冠军” 以外， 还评选认证以“专精特新”（专业化、精细化、特色化、新颖化）技术为主要特征的所谓“小巨人” 企业。大体而言，“小巨人”可以被视为“单项冠军” 的摇篮或预备队。工信部于 2016 年开始评选认证“单项冠军”，并于 2018 年开始评选认证“小巨人”。2016年3月工信部印发《制造业单项冠军企业培育提升专项行动实施方案》，从聚焦有限目标市场、主营产品市场占有率、持续创新能力强、经营业绩优、长期专注主营产品、符合制造业重点发展方向、重视品牌培育、环保能耗达标、管理制度规范等 9 个方面明确了“单项冠军”的条件。2018 年11 月工信部发布“ 小巨人” 评选认证四大标准， 即“专注于细分市场、创新能力强、市场占有率高、掌握关键核心技术、质量效益优的排头兵企业”。

为了明确区分中国“隐形冠军”与德国“隐形冠军”，我们将中国“单项冠军”与“小巨人”统称为“精一赢家”，即具有中国特色的“隐形冠军”。我们将 “ 专精”与“单项”视为美国管理战略学者迈克尔·波特提出的三大基本战略之一的“ 聚焦”( focus)， 而将“特新”与“冠军”视为另外一个基本战略，即“差异化”(differentiation) ，因此“精一赢家” 就是两大基本战略的融合；三大基本战略最后一个是“低成本”，而它与“精一赢家”无关。

与波特提出的三大基本战略分类不同，其他两位美国管理学者提出另外一个战略分类，即开拓者(prospector)、防御者(defender)、权衡者(analyzer)与反应者(reactor)。大体而言，“ 开拓者”强调动态变化、创新与多元化（适合新兴行业）；“防御者”强调长期稳定、效率与聚焦（适合传统行业）；“兼顾者”强调前面两个战略的权衡调整（ 面对不同行业的灵活取舍）；“ 反应者”则缺乏任何一致性。需要指出，“权衡者” 看来是一个迈克尔·波特没有涉及的新型战略， 尤其涉及战略悖论两个对立要素的兼顾平衡，值得我们进一步分析。

“精一赢家”的独特“T 型战略”

中国“精一赢家”独特战略布局就是“T 型战略”，即一方面企业持续纵向深挖技术与品牌护城河，即业务专一化（specialization），类似“ 深挖洞”；而另一方面则不断横向拓宽产品与客户体验的相邻应用场景，即业务多元化（diversif ication），类似“广积粮”。位于宁波余姚的舜宇光学为我们构 建“T 型战略”提供了独特启发。同时，这在总体思路方面与“防御者”战略类似，但在具体机制方面拓展了“防御者”战略，即提供了兼顾平衡聚焦与多元化两个悖论要素的具体方法。值得指出，“T 型战略” 高度符合阴阳思维的相生相克理念。

起初舜宇光学只是生产相机镜头、显微镜镜头、望远镜镜头等普通光学镜头，后来又逐渐扩展到手机镜头、监控系统镜头、医疗镜头，最近进入车载镜头、智能制造镜头、AR/ VR 镜头等新兴领域。目前，舜宇光学年销售额规模现在已约 400 亿，其中期目标更是要成为千亿企业。在中国，规模能达到如此之大的隐形冠军不多，但舜宇光学仍然可以被认为是一家“精一赢家”。这是因为它始终聚焦在镜头技术方面专精深耕，只是把镜头技术的应用拓展到了广阔的多元场景。我们将之总结为“ 专精核心能力的应用多元化”。

从此角度来看，“精一赢家”的关键不在规模大小，也不在是否“隐形”，而是在于是否“专一”或“专精”，同时是否能够在“专一”基础上不断拓宽产品与客户体验的相关应用场景。此外，舜宇光学的总体战略是充当“名主角”的“名配角”，为大型系统集成商提供核心零配件。如果“精一赢家”比其他企业更早迎来发展瓶颈或天花板，舜宇光学的“专精核心能力的应用多元化”战略，就能帮助企业成为既强又大的新型“精一赢家”。我们认为，通常意义上的发展瓶颈或天花板概念过于静态，其实可以找到动态方式，突破天花板。这就需要通过寻找新的应用市场场景。企业不能总是拘泥于老客户或老市场，因为企业完全可以选择以“老树发新芽”方式拓展全新市场领域。

也有人提出质疑，如果相对专一的核心技术被其他技术颠覆或取代怎么办？我们认为，被全新技术颠覆的行业在大多数情况下只是相对萎缩，而不会被彻底取代。以柯达为例，虽说普通老百姓已经不用柯达胶卷了，但是专业拍电影，高级摄影师还会用光学胶片，其利润率反而很高。这也表明依托原有技术，寻找全新应用市场场景的可能性与重要性。现在柯达利用在化工研发的强大积累，甚至进入医药行业。从阴阳平衡思维视角出发，我们可以超越常规假设，即只能选择“大而全”或“小而精”；企业未来战略布局可以取得悖论双方的兼顾平衡：在核心技术方面选择以“小而精”为主，但在该核心技术的应用市场场景方面则可选择以“大而全” 为主。也就是说， 技术可以从多元客户的多元需求出发，拓展技术的多元市场应用场景的潜力，就是纵向聚焦深耕与多元业务跨界两者取得平衡融合的“T 型战略”。

既注重专一聚焦深耕，又兼顾多元跨界拓展，“T 型战略”让“精一赢家”应对环境 VUCA +（多变性、不确定性、复杂性、模糊性、新颖性）时展现其独特竞争力。聚焦深耕以对专一领域的技术与市场两大方面的深度了解与开发构建一种以深度为维度的核心竞争力，称之为“深度核心竞争力”。这是“T 型战略”纵向维度。跨界拓展则以资源能力与组织结构两大方面的敏捷灵活构建另外一种以广度为维度的核心竞争力，称之为“广度核心竞争力”。这是“T 型战略” 横向维度。因此，纵向“深挖洞”和横向“广积粮” 共同构成“T 型战略”的两大要素或维度，二者缺一不可。深度与广度两大核心竞争力需要达到整体、动态的有机平衡，以此完成最佳战略布局。

目前中国“精一赢家”中有一些采用“T 型战略” 的案例，其中包括舜宇光学（2021 年度营业收入约 400 亿人民币)，其核心产品是镜头系列（占总收入 90 % 以上），在独特镜头技术之上开拓多元市场应用场景；汇川技术（ 2021 年度营业收入近200 亿人民币），其核心产品是电机控制器（ 占总收入 90 % 以上），在独特电机控制技术之上开拓多元市场应用场景（包括电梯电机控制器、纺织设备电机控制器、电动汽车电机控制器、机器人电机控制器、机床电机控制器等）。

除了上述中大型“精一赢家”以外，还有很多中小型“精一赢家”同样采用“ T 型战略”，包括深圳光锋（2021 年度营业收入超 20 亿人民币），其核心产品是激光显示光源系列（占总收入 50 % 以上），在独特激光显示技术之上开拓多元市场应用场景；广东奔朗新材料（ 2021 年度营业收入约6 亿人民币），其核心产品是超硬加工工具系列（占总收入50% 以上），在独特超硬加工技术之上开拓多元市场应用场景展；杭州之江有机硅（2021 年度营业收入超 5 亿人民币），其核心产品是密封胶系列（占总收入50 % 以上），在独特密封胶技术之上开拓多元市场应用场；宁波中意液压马达（2021 年度营业收入约 4 亿人民币），其核心产品是液压马达系列，在独特液压马达技术之上开拓多元市场应用场；安徽东超（ 2021 年度营业收入约 2 亿人民币），其核心产品是空中成像的负折射平板透镜系列（占总收入 50 % 以上），在独特空中成像技术之上开拓多元市场应用场景。

此外，德国隐形冠军中也有很多采用“ T 型战略”的案例，其中包括舍弗勒 (Schaeffler, 2021年度营业收入约 200 亿美元 )，其核心产品是轴承系列（占总收入 50 % 以上），在独特轴承技术之上的多元市场场景具有广泛应用；克恩-里伯斯 (Kern-Liebers,2021年度营业收入约 8亿欧元)，其核心产品是弹簧系列（占总收入 50 % 以上），在独特弹簧技术之上的多元市场场景具有广泛应用。

从上可见，“T 型战略”最适合上游“五基”领域， 尤其是关键零部件方面，而不是在最终成品方面。这是因为上游零部件业务最适合技术聚焦与市场应用场景多元化的兼顾平衡，因此最适合“T 型战略”。最后，“T 型战略”为“精一赢家”成为大型企业提供了良机。

“精一赢家”成为中流砥柱化解中美贸易冲突

采用“ T 型战略”有助于“精一赢家”成为中国经济梯度发展的脊梁，在价值链下游积极与本土平台、500 强国企或民企等大型企业合作，也积极融入海外跨国公司的全球价值链（例如宁德时代进入特斯拉的电池供应商行列；舜宇光学加入苹果的手机镜头供应商行列），在价值链上游则与中国众多的其他中小企业合作，既参加已有的生态系统，也可以自己构建新的生态系统，吸引合作伙伴加入，起到承上启下、梯度发展的作用。

近几年在中美贸易冲突下，我国的一些高科技产业，特别是芯片产业，C919 国产客机等受到了美国制裁而引发卡脖子工程的讨论。我们认为，一个国家既没有必要，也没有可能在所有领域取得全球领先的地位；如果不能领先，那就难免会在某些领域被别人“卡脖子”；为此，该国在其他领域也具备对别人“卡脖子”的能力，以此形成相互遏制的格局。从这一视角来看，如果能够在部分高价值细分领域达到全球领先地位，这就具备可以反卡别人脖子的条件，也就不怕别人卡脖子。这样的细分领域越多，这个国家的全球竞争地位越高。如果只是在所有产业领域里都处于中低端地位，就越有可能被卡脖子。因此，完全没必要，同时也不可能追求“绝对完整”的产业体系，而是构建“相对完整”的产业体系， 尤其是通过大力发展“ 精一赢家”，形成美国某些产业对我国一些“精一赢家”的依赖，实现错位竞争，形成非对称优势。这样才是实现我国产业价值链可持续发展的最佳布局。

去年，中国工程院在分析了我国26个主要的产业现状和差距后发现，“ 五基” 问题，即基础零部件/元器件、基础材料、基础工艺、基础装备（包括仪表仪器与机床）、基础软件等五个方面，现在越来越突出，已成为我国迈向制造强国的最大瓶颈。这些瓶颈恰恰就是被“卡脖子”的领域。这个问题与以前国家政策偏差息息相关。以前重大政策缺陷在于指导思路落后，以为只有世界 500 强才是优秀企业，重量却不重质。此外，过去过于强调直接面对最终用户市场的供应链下游龙头企业，而严重忽略了上游提供“五基”配套的精一赢家企业。需要特别指出，“专精特新”与“五基”高度相关：专业化（为大企业、大项目、产业链提供配套零部件、元器件、配套产品与配套服务）、精细化（以高性价比在细分市场上占据优势）、特色化（特色资源、地域特色、独特工艺技术、独特配方与原料）、新颖化（技术创新、管理创新、商业模式创新）。

近几年在美国对中国产品加税的情况下，虽然很多跨国公司实行“中国 + 1 ”的布局，将许多订单转移到越南、印度、泰国等低工资国家，但中国的出口近几年仍然持续增长，尤其是中小企业的出口。这表明“精一赢家”正在逐步成为国际竞争的中流砥柱。

此外，“精一赢家”的国际化发展具有特效意义。由于细分市场的内在局限，“精一赢家”往往需要海外市场，因此国际化速度与程度均比一般企业更快更高。这是德国“ 隐形冠军” 的一大特色， 也在其他国家的“隐形冠军”身上得到体现。对于中国“精一赢家”而言，“一带一路”具有特殊意义， 既可提升中国“精一赢家”自身国际化水平，又可带动沿途国家企业融入中国产业链发展，实现人类命运共同体的和谐发展。