胜任力模型构建过程中的常见误区

        汉代王府在《潜夫论·忠贵》中指出“德不称其任，其祸必酷；能不称其位，其殃必大。”如果一个人的品德与职务不相称，或者能力与职务不相称，都会带来严重的后果。换言之，判断一个人是否与职务相匹配需要对其所具备的相关指标进行评价。
       这些指标综合起来就形成了本文提到的胜任力模型（Competency）。
胜任力模型的概念于1973年，由美国哈佛大学的心理学家麦克利兰（David McClelland）先生提出，他认为“学校的成绩不能预测职业的成功，智力测验和性向测验不能预测职业成功或生活中的其他重要成就”。在他撰写的《测量胜任力而智力》一书中，他首次提出胜任力的概念“真正能够区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征”。
       20世纪90年代，胜任力模型的概念传入中国，时至今日，我国不少企业已经建设了或者正在建设着自己的胜任力模型，作为一种实践意义很强的专业技术，胜任力模型的构建需要采用有效的流程，组成有经验的团队，并按照技术指标要求进行数据统计、核算和分析。
       笔者从事国有企业胜任力模型建设研究和实践经历了十余年的时间，在此期间，笔者发现胜任力模型构建者存在凭借自己的主观认知、采取的方法随意、未经科学验证的现象，这些认识误区和实践问题严重地影响了胜任力模型在人才评价工作中发挥应有的作用。
        据分析，常见的胜任力模型建设误区包括以下四个：
       
误区一、 胜任力模型的构建依赖于数据统计结果
        众所周知，胜任力模型建设过程中必不可少的一个过程就是调研，无论是问卷调研还是“Face to Face”的综合访谈，通过这样一个取样的过程帮助我们实现了对目标样本的充分了解，建立在调研样本数据分析、统计基础上的胜任力指标说明了被调研群体对于调研内容的认知实际。
        这仅仅是胜任力构建的一个部分，从一个侧面说明了目标对象对于胜任程度现状的了解，所得信息停止于现状。胜任力模型的目标是为了人才资源的成长和发展，推动和实现企业战略规划。所谓规划，即预设的未来目标。因此，胜任力构建的另一个重要影响因素来自企业的战略规划，战略规划分解到人力资源规划时，通常会具体到所需要的人才资源对于行业发展未来的支持，从发展的眼光看来，这就是胜任力模型要展示的一项内容。
       企业文化昭示了企业倡导的“精、气、神”，提出了统一的价值理念，对企业的形象、任务、目标进行了定位。胜任力模型的本质是针对性和专有性，是与其他企业的根本不同，如何在胜任力模型的建设过程中，结合企业文化的涵意也是重点考虑部分。
       有相当一部分企业在胜任力模型的构建过程中，过分依赖了调研数据，忽略了战略规划和企业文化的影响作用，胜任力模型因此不具有发展性和进步性，实际应用作用受到限制。
以某承担我国海外石油资源收购和开采任务为主的中央企业为例，调研数据显示“无私奉献”这项指标的数据值非常高，几乎被所有调研对象反复提及，一致认为必不可少，非常重要；经过对该公司的战略目标进行分析后，发现其中一项规划是“加强海外石油项目的合作”，这将意味着在非洲和中亚项目上大量聘用外籍员工，“无私奉献”这项指标在国内的涵义包括一切以完成工作任务为重，必要时忽略个人利益，包括牺牲个人休息时间、放弃休假等，这对于外籍员工来说是不可思议的，在实际管理中也根本不可能实现；与该公司高层领导沟通后，这项指标最终被从胜任力指标辞典中删除。
       
误区二、 胜任力模型构建时未考虑在实际工作中的应用
       胜任力模型基本构建完成后，在对指标进行检索的过程中，必须要考虑的一个因素就是指标是否可以被评价方法准确测量，能否真正被应用起来。
     《大学》里说：“德者，本也，财者，末也。”提出道德修养是为人的根本，因此相当数量的企业领导层非常关注对于员工忠诚度、道德品质和个性修养的培养。然而在实践中，品德的测量大多采用民主评议和群众谈话的形式，对评估者的原则性、客观性和配合程度要求高，这些条件不易满足，可能会出现量化程度差、结果不理想的情况。因此，确立指标时需要考虑是否可以被准确测量。
        胜任力指标也不宜过多、过精或过虚，一旦出现了这些情况，评价实施将变得困难。比如，对某个岗位的指标数量超过了7个，每次评价将会被迫采用超过3种的评价方法，延长了评价实施的时间，编制评价报告的难度增加，评价实施变得不易行，因此有可能被形式化和边缘化。
       我们知道，胜任力模型的成功关键是保证所形成的指标必须是：区别绩效表现一般者与优异者的特质。然而，有相当一部分的企业中，过分理解了这个定义。
       曾经有个企业为保证绩效优秀者所具备指标的全面性，经过对绩效优秀人群的长时间调研和访谈，致力于寻找绩效优秀样本的所有特征，把这些特征进行整合后全部列入胜任力指标，甚至包括知识、技能指标。
       这就犯了求大求全的毛病，要知道，知识和技能是岗位的任职者所需要具备的应知应会条件，不应当归属于能够区分绩效表现一般者和优异者的因素。
       还要尽可能采取简短、通俗、易懂的文字进行胜任力指标的描述，要考虑到指标的使用者可能需要在很短的时间内弄明白一大段文字背后的意义，尤其是部分专业技术人员和技能人员的指标，评价从业者与相关专业领域接触不多，一旦理解出现偏差，评价实施效果就会受到影响。
       
误区三、构建过程不严密影响到胜任力的科学性
       （1）胜任力模型的构建结合战略规划、企业文化，采用先进的胜任力构建技术工具，包括国有企业胜任力辞典和胜任力搜索引擎，并借助样本数据完成的。样本数据需要通过广泛而有代表性的调研和访谈工作，对所收集的样本数据进行分析整理后得到。
        这就对于样本的准确度提出了很高的要求，必须要保证所获取的所有样本都是正确的，符合企业要求的。
有一次，我单位项目专家被邀作为指导专家，参加某国有制造生产企业的构建的技术和技能人员胜任力模型论证会议时，发现某技能操作岗位的模型明显不正确，与其他在座专家一起提出了对该指标的质疑。
该企业的项目责任人进行紧张分析后发现，该指标的形成来源样本极小，仅为1人，样本采集者是项目组的一位年轻同志，对这个岗位的操作规程不了解，调研对象提出的一项指标从生产流程角度来说，绝对错误，他根本没有发现，而取样的唯一性导致了无法比对和被质疑，指标直接进入了数据库，直到会议召开当天才被专家提出。
这个错误的出现使得该企业的胜任力模型又花费了2个月的时间重新整理、调研、核对和分析，成果提交时间比预计延迟了3个月，时间和精力都被浪费在重复的工作过程中。
        （2）胜任力构建的另外一个过程就是验证，验证的目的是比对，查看标准组和对照组的数据吻合程度，寻找产生巨大差异的原因，借此修正胜任力模型的指标及其数值。
验证的方法有很多，如果时间充裕、财务支持力量足够的话，可以选派两个同水平调研组，对同样水准的两个群体开展调研，采用同样的标准对数据进行整合、编码、核算，并生成成果，从两个角度进行数据的比对，最终完成胜任力模型的构建。
        常用的方法是寻找企业中的某个权威标杆，把形成的胜任力模型交由该权威做出判断。
        从上个案例中，我们同时了解到，该国有制造企业的技术和技能人员的胜任力指标形成后，从未邀请各岗位的管理上级，以及企业中的技术专家共同就该模型征询意见。多个构建环节的遗漏，导致了胜任力模型构建过程中重大错误的产生。
       （3）还有一种导致胜任力模型构建出现误差的可能来自数据分析的不透彻，数据使用的不全面。
这大多是由于构建团队的专业水准决定的，尤其是企业在独立完成构建过程，而缺少专家指导时更易发生。
胜任力模型作为新兴的管理技术，曾经经受相关专业训练、并拥有成功经验的人员数量较少，而调研产生的数据量是比较大的，甚至会必须分成数个小组同时处理，人员的缺失效应更加明显，即使经过事前培训，也难以快速使小组的所有成员的数据处理观点同样标准化。
       在数据处理过程中，同样的数据在不同的数据分析员处理时可能会产生不同的结果，有些影响作用很强的信息可能  被忽略，有些不足以产生作用的的信息被放大，在这种情况下，胜任力模型构建的成果难以被预测。

误区四、 胜任力指标没关注利用落地效果进行检测
       如同任何一种评价技术一样，胜任力模型的构建也需要进行效度验证，以证实胜任力指标的建设流程、建设方法及其成果是有效可靠的。
       胜任力模型构建成功的表现在于什么呢？专业水平的工作团队？规范的建设流程？标准完整的模型文本？详实的数据分析过程？我们说，上述要素都是必备的，少了一样，模型的构建都有可能出现重大问题。
更重要的是：所构建的胜任力模型在应用时的效果怎么样？因为这些指标形成的最终意义在于：它们能够如何支持并向人才评价实施的全过程提供帮助。
        我们需要在所完成的胜任力模型的指标中选取有代表性的若干个，由专业人员真正理解指标后，选定最佳的评价方法，按照规范的题目编制程序，编制小规模数量的题目，针对目标人群进行正式试测。
试测结束后，将收集的各项数据交由胜任力模型构建小组进行题目分析，在评价方法、题目、目标人群均正确的前提下，对模型指标的效度进行验证，从而确保指标的针对性和可操作性。
在实践过程中，有相当一部分企业忽略了胜任力指标构建的验证环节，或者将这个过程草草一带而过，这使得胜任力指标与产生高效能绩效的工作行为脱节，即使评价方法如何准确、评价题库数量如何庞大、评价管理如何科学有序，也难以弥补由于胜任力指标不适用而带来的实践误差。
        无数国内外的科学研究、和理论实践证明，人才评价管理体系中的最重要构成部分就是胜任力模型，胜任力模型使得其他人才评价模式成为有源之水、有本之木，评价实施行动有了依据和根本。
采用正确的方法建设胜任力模型保障了模型的科学性和合理性，帮助我们在实际工作中，将胜任力模型与评价标准的建设、评价方法和选择、评价题库的开发，以及评价管理体系的其他配套机制紧密结合在一起，形成合理组合、科学运行、综合应用的一个整体，共同开展和推进，同时发挥作用，实现人才评价目标，完成对企业人力资源管理的支持作用。