众所周知，我们现在正处在一个VUCA（不稳定、不可预测、复杂、模糊）时代，于是，教练、OD咨询、引导、行动学习，甚至是即兴戏剧，都成为了这个时代帮助组织应对VUCA的技术和手段。
作为管理者以及组织内外部教练或顾问，在这些眼花缭乱的技术中，如何能找到一种系统、高效、软硬兼施、直击要害的解决方案，帮助组织在VUCA中持续成功？
有没有一种经实践检验，并且易被掌握的跨界整合设计方案，能创造性地破解组织在不同发展阶段的不同挑战？
加瓦“铁三角”教练团在百余例商业教练实践中，研发出了打造“三高”组织的“铁三角系统性团队教练”整体解决方案，这套解决方案摒弃了传统的各种碎片化概念的集成，构建了一套高度整合的、有内在强逻辑支撑的“轻盈”框架，在组织发展的不同周期，带领组织成功穿越端到端的乘风破浪及拐点跃迁，持续迭代、生生不息！
我先详细为大家介绍“组织变革冲浪”及“铁三角团队教练”两个重要模型及其关系，让大家理解“铁三角”团队教练模型中的“五力”如何支撑组织应对发展阶段的“五大挑战”，成为“高绩效、高赋能、高迭代”的“三高”组织，在VUCA时代持续成功。大家可以在此基础框架下进行后续章节的深入学习。
在正式介绍模型之前，我先邀请大家想象眼前有一幅冲浪的画面，做一个深深的呼吸，与你翻阅本书的意图做一个联结……
如果我们把人生隐喻成这幅冲浪的画面，此刻，你内在的这份意图牵引着你冲在波浪的什么位置呢？是在浪头、浪尖、浪尾，还是在从浪尖往海平面跨越的下切面，又或者是在漩涡和暗涌中被反复撕扯，不知何去何从？
你当下的这份体验在人生冲浪过程中有没有相似的经历？你之前是如何穿越的？是怎样的恩宠和勇气让你一次又一次地乘风破浪，来到了今天的这个位置？
当我们深度体验这整个人生的冲浪之旅，就会发现组织发展的历程与我们人生的历程完全契合，因为组织就是由个人构成的有机生命体。当我们了解波浪的规律，才能享受冲浪的英雄之旅，成为VUCA时代的弄潮儿，个人如此，组织亦如此！
加瓦总经理汪慧自主研发的“组织变革冲浪模型”
组织变革冲浪模型是我以克林夫兰完形研究所的变革循环周期模型、伊丽莎白库伯的哀悼循环理论为蓝本，结合个人及组织发展变革中的实际应用场景，反复推敲和打磨后的创作。包含了组织发展的六个变革阶段，以及从上一个阶段迈入下一个阶段组织需要面对的五大挑战议题。
在“组织变革冲浪模型”中，我用波浪来隐喻整个组织发展的历程，在波浪的起点，是“日子挺好”的阶段，但职场人士都知道，所谓的风平浪静只不过是暴风雨来临的前奏。
所以，组织发展的第二个阶段，也就是当内外部的各种问题开始浮现的时候，就进入了直面挑战的阶段。
为了应对挑战，就到了组织发展的第三个阶段：启动变革阶段。
如果我们真的体验过冲浪，就会了解冲浪最具挑战，同时也是最危险的部分是在浪尖向下的拐点的部分，如果这个部分没有处理好，我们就很可能被波浪下的漩涡和暗涌撕扯或吞噬。这正是组织发展的第四个阶段：全面启动变革的阶段。很多组织就夭折在这个阶段。
如果组织顺利度过了这个阶段，就会到第五个阶段：取得成果阶段。
最后一个阶段是重新出发，组织又回到了“日子挺好”阶段开始新一轮冲浪。
所以，以下六个阶段的循环，就构成了组织发展的全历程，它是一个循环往复、持续迭代的历程：
1、 日子挺好
2、 直面挑战
3、 开始变革
4、 全面启动
5、 取得成果
6、 重新出发
回到“组织变革冲浪模型”，在浪头到拐点的部分，也就是从日子挺好、直面挑战、启动变革，到全面实施阶段，我把它称之为“乘风破浪”期，在这个发展周期，组织会遇到三大挑战。分别如下：
从“日子挺好”到“直面挑战”
当组织面临挑战时，最先看到危机的往往是组织的一把手及高管团队，要想让组织所有成员拧成一股绳直面挑战并为解决方案主动担责，需要树立全员的危机意识。
从“直面挑战”到“开始变革”
当组织全员树立危机意识后，改变就一定会发生吗？答案显然是否定。因为对于大部分组织成员来说，改变意味着损失！可能是损失固有的工作环境、熟悉的工作模式，甚至损失既得利益。所以，组织在这个发展阶段面对的挑战是： 如何激发全员的改变意愿。
从“开始变革”到“全面启动”
当全员都具有改变意愿后，就需要进行变革的深化和推进。通常这个时候组织会进行架构的调整、流程的优化或再造、系统软硬件的升级、组织能力模型的重构等工程。如果组织成员没有一定的应对变革的知识和技能做支撑，变革的推进必将受阻而无法全面开启。所以，这个发展阶段需要面对的挑战是：如何输入相匹配的变革知识。
如果把以上四个阶段称为组织的“乘风破浪期”，“组织变革冲浪模型”的下切拐点到浪尾的部分，也就是从全面实施、取得成果到重新出发三个阶段，我把它称之为“拐点跃迁”期。在这个发展周期，组织会遇到两大挑战。分别如下：
从“全面启动”到“取得成果”
全面启动变革并不意味着就能够取得成果。任何一场成功的变革无不是组织调用一切可以被调用的内外部资源，使之最大化成为达成变革目标的助力。要想团结一切可以被团结的力量，需要组织内的每个成员而非高管个人发挥“向外影响力”，去联结更多的利益相关群体，助力组织拿到成果。所以，这个发展阶段需要面对的挑战是：如何提升集体变革领导力。
从“取得成果”到“重新出发”
如果组织仅仅止步于“取得成果”的阶段，在当前愈演愈烈的VUCA之下，很容易被同行或跨界的竞争对手赶超。因此，需要组织提升学习力，将前面所有发展阶段的经验进行萃取和传承，以此为基础进入新一轮螺旋式迭代的冲浪之旅。所以，这个发展阶段需要面对的挑战是：促动知识经验的固化。
所以，总结组织发展阶段的五大挑战，它们分别是：
1、 树立全员的危机意识
2、 激发全员的改变意愿
3、 输入匹配的变革知识
4、 提升集体变革领导力
5、 促动知识经验的固化
特别需要说明的是，在“变革冲浪模型”的下方有一个循环圈，它来自于伊丽莎白库伯的变革哀悼循环理论，是指当人们面对变革时内在所发生的情绪的循环，当人们能够承认变革所带来的损失（诸如：离开熟悉的环境、承担不熟悉的任务、接受新的薪酬体系等等），并且对这些损失进行“哀悼”，然后放下，才可能继续向前。否则，团队成员就会卡在内在负面情绪的漩涡中，外在的变革将无法顺利推进。这个哀悼循环模型如下图所示：
我把以上这个循环用漩涡和暗涌来隐喻，这是在组织发展中最不可见，却最起决定作用的因素。如果组织只关注架构、流程、技术等“硬”方案的推行，而不采用合适的方式去管理组织成员内在“软”情绪的转化，让不可见变得可见，组织发展就会被阻断。
综上，我们已经知道了组织发展的六个变革阶段和五大挑战，以及在组织变革过程中组织成员那些隐而未见的“情绪动力”对于组织发展的影响，那么，“铁三角”团队教练的方法论是如何在破解组织发展五大挑战的同时，让组织成员高效完成变革情绪的循环与转化的呢？
“铁三角”团队教练模型的打磨是一个动态发展的过程，它从一个国际的团队教练模型逐步发展演变成一套本土落地的模型和方法论，助力组织全生命周期的发展。
加瓦教练学院组织翻译了中国市场上首部团队教练著作——《高绩效团队教练》理论篇及实战篇，于2018年出版面世。与此同时，从2017年至今，加瓦邀请著作作者彼得．霍金斯的合作伙伴约翰．乔伊斯到中国开设了11期《系统性团队教练》国际认证课程。
我作为著作和课程的首批学习者，将这套国际的方法论在大量组织中做了落地和实践，也因此将其与OD咨询、引导、行动学习、培训、戏剧等不同领域的方法论做了跨界整合，自主研发了更加贴近本土组织语言系统和文化特色的“铁三角”团队教练模型。
因为“铁三角”系统方法论在组织端的落地性和实战型，我用这套方法论所做的组织项目荣获历届美国《培训》杂志社“年度Top125团队教练最佳创新奖”及“年度best 50团队教练最佳实践奖”的奖项。
加瓦总经理汪慧自主研发的《“铁三角”团队教练模型》
“铁三角”团队教练模型简称为“三高五力”模型，即通过团队五项核心能力（交付力、执行力、凝聚力、影响力和学习力）的打造，来支撑组织持续成功的三个要素：高绩效、高赋能、高迭代，助力组织持续焕发生命力。
古语说的好：一阴一阳谓之“道”！无论是个人、组织、国家还是民族，要想持续成功、繁荣，都需要遵循阴阳和合之道。对于组织来说，“阳”是指外显的特征，关注于“事”。比如愿景、目标、架构、流程等，通常用“绩效表现”来衡量；“阴”是指内在的特质，关注于“人”。比如活力、士气、心智模式，通常用“组织能量”来衡量。在当代VUCA时代，要使组织遵循“阴阳平衡之道”，需要组织具备极强的学习能力，成为学习型组织。
所以，一家持续成功组织需要具备以下三个要素：
高绩效——事的层面
高赋能——人的层面
高迭代——学习的层面
以上三个要素就构成了“铁三角”团队教练模型中三角形的三条边。象征着拥有高绩效、高赋能、高迭代“三高”特质的组织，就像是一个牢不可摧的“铁三角”，基业长青！
那如何让组织成为“三高”组织呢？这就需要在组织内打造团队的五项核心能力，而每一项能力又与破解组织发展的五大挑战一一对应。
交付力（对外）——树立全员危机意识
交付力是指团队成员深度理解、敏锐洞察所有内外部利益相关方的期望，对外创造出符合其期望的交付物的能力。
如果一个团队的交付力提升了，每位团队成员就能随时洞察外部市场和客户需求的变化。一旦洞察到了变化，团队成员就自然树立起了危机意识，就能对变化进行应对和管理。
执行力（对内）——输入匹配的变革知识
执行力是指团队成员为了响应关键利益相关者诉求，在团队内部建立共同愿景和战略目标，并进行目标分解、责权利划分、流程构建的能力。
如果一个团队的执行力提升了，团队的整体目标，不同岗位的职责分工、各种工作流程就会比较清晰和完善，因此，在对团队成员进行变革知识输入的时候，就可以按照团队目标和岗位职责、有的放矢进行变革知识的输入，提升变革效率。
凝聚力（对内）——激发全员的改变意愿
凝聚力是指团队成员构建共创、有活力的团队内部文化氛围，为了团队目标群策群力、共担责任、协同补位的能力。
如果一个团队的凝聚力提升了，即使大家面对变革的不确定性心存担忧或恐惧，但这些负面情绪会被高向心力的团队氛围所接纳、包容，进而完成内在变革循环的高效转化，激发出团队成员为达团队目标而主动改变的意愿。
影响力（对外）——提升集体变革领导力
影响力是指团队成员联结外部组织生态中的关键利益相关群体，使其成为实现组织目标的资源的能力。
如果一个团队中的每位成员都能成为外部利益相关群体的影响源，领导力就从团队负责人的个人领导力转向了团队集体的变革领导力，这是组织变革成功不可或缺的关键性转变。
学习力 （核心）——促动知识经验的固化
学习力是指团队成员将每一个工作场景作为核心学习及敏捷迭代的契机，构建敏捷迭代的团队学习氛围的能力。
如果一个团队具备极强的学习力，就能够随时随地将组织发展过程中的隐形知识和经验进行总结、萃取，固化成组织记忆，完成知识经验沉淀和传承。
“铁三角”团队教练模型的核心内容是用“五力”支撑组织的“三高”，“五力”和“三高”的对应关系如下：
对外的交付力和对内的执行力支撑“高绩效”
当一个团队既清晰外部关键利益相关者的期待，团队内部又有清晰的愿景、目标、流程、责权利的分工，去创造外部利益相关者所期待的交付物，这个团队就会有优秀的绩效表现。
对内的凝聚力和对外的影响力支撑“高赋能”
当一个团队内部有非常高的向心力和共创氛围，团队中的每位成员又都能代表团队与外部利益相关群体保持联结，影响其成为助力团队成功的资源，这个团队就一定是有活力的，是“高赋能”的。
核心学习力支撑“高迭代”
当一个团队拥有从成功或失败中快速学习、反思、经验萃取和转化能力，就能够实现敏捷和迭代。
综上，我们了解了“五力”（交付力、执行力、凝聚力、影响力、学习力）与组织发展五大挑战（树立全员危机意识、激发全员改变意愿、输入匹配的变革知识、提升集体变革领导力、促动知识经验的固化）的对应关系和破解机制，以及“五力”与“三高”（高绩效、高赋能、高迭代）的支撑关系，接下来，我要为大家介绍一套在组织内部构建“五力”的团队教练方法论。
经过多年的本土实践，加瓦教练团队绘制出了一整套构建团队“五力”的项目地图，包含五大团队教练项目，每个团队教练项目是由1个2-3天的主题工作坊加上若干次坊后辅导构成，针对“五力”中的一个力进行系统打造。具体如下：
打造交付力的团队教练项目主题是《战略大图设计及解码》，项目目标是帮助团队厘清各利益相关群体的核心诉求，设计符合诉求的战略大图。
打造执行力的团队教练的项目主题是《愿景共创及战略落地》，项目目标是将高管脑中的“愿”变团队成员心中共同的“景”，从多维视角促动战略落地。
打造凝聚力的团队教练项目主题是《团队协作与融合》，项目目标是促发团队成员彼此“看见”及“听见”，推翻部门墙，统一思路和步调。
打造影响力的团队教练项目主题是《教练型变革领导力》，项目目标是打造管理团队变革力和领导力，使其有能力促动和引领组织变革。
打造学习力的团队教练项目主题是《核心反思及复盘》，项目目标是提升管理团队组织经验萃取和反思能力，打造敏捷团队。
在真实的组织项目中，要想系统解决组织挑战，往往是以上多个主题的团队教练项目结合，通过一个较长的周期来完成，后期有机会会为大家带来更多实战案例，帮助大家从理论和实战两方面认知“铁三角”团队教练系统方法论的作用机制，以及给组织带来的实际价值。（作者系加瓦教练学院总经理，中国中小企业协会领导力与教练技术研究中心副主任）
