培训的能与不能(下)
发布日期：2012-02-16 来源：转载自第一范文网http://www.diyifanwen.com
接下来的难题悬"怎样界定什么是企业能做的?"对于企业中任何带有初创性质的管理类工作，这都是一个非常棘手的问题。这极其考验操作者的专业素养和综合能力。一个可行的做法是由操作者自定(30分和50分的)标准，再通过标准确认、达标行动、标准维持和巩固等步骤，来逐步推进。采取这种做法的基本原则是:自定的标准宁低勿高，坚决摒除"毕其功于一役"的心态，镇而不舍地追求持续改善。
是行为规范，不是价值观。在知识经济取代工业经济的说法折腾了一阵之后，企业的雇佣观念也在经过冲击、摇摆和迷茫后重拾传统。一个佐证是近两年有越来越多的企业在聘用和考察职员时，将其对企业的"忠诚度"提到了相当重要的位置。有些企业还通过设立诸如"忠诚奖"之类的奖项来以资鼓励。
不过，当一些企业的领导者因此而顺理成章地认为:忠诚度和价值观的问题，是可以而且必须依靠培训来解决肘，麻烦又来了。
在企业内部，牵涉到忠诚度和价值观的问题时，绝大多数时候那些置疑者的意见、建议、观点、见解都是难以进行深度讨论的。因此，企业领导者必须反思和牢记的是一句简单的老话:言传不如身教。
培训能解决的是企业成员的行为规范问题:什么行为是鼓励的，什么行为是允许的，什么行为是反对的。重点在引导和规范员工"怎么做"，个人愿不愿意都得遵守;而不是一厢情愿的希望员工在做出某种行为时，总是发自内心地"崇高伟大"。
价值观并非不重要，相反，它是企业持续发展的核心动力。惟其如此，才不能轻易将此重任交付给培训，而应是时刻体现在领导者的身体力行之中，潜移默化之下，使员工能够通过"察其言，观其行"，来增加对领导的信服，激发其对企业长期的忠诚、敬业、尊重和自豪。
是管理方法，不是管理能力。如果说对价值观培训的高期望现象在企业界还算不得十分普遍的话，那么，企业在能力提升方面对培训的信赖和依赖则可以说是人同此心、心同此理，视之为天经地义的事情。
培训果真如此责无旁贷吗?未必。一个企业成员的能力，不是某一方面或某一维度在静态下显示出的固定数字，而必须是伴随企业的经营实践，在动态中多维度的综合表现，而且最终必须体现为对企业的实际贡献程度。具体来所，企业所要求的能力应该包括:基础知识或广泛性知识，专业技能，工作态度(为什么做，为什么不做)，行为表现(做不做，做得怎样，能否维持高水准的表现)这四个方面。
基本上，对于知识和技能，培训是能帮上一些忙的，但对于态度和行为，培训所能起到的作用就少之又少了。中国的古话说得好:"良匠能与人规矩，不能使人必巧也;明师能授人方书，不能使人必为也。"
这不是说企业对经理人的态度和行为表现无能为力。正如上一节所述，态度问题(往往就是价值观的问题)最需要的领导者的身体力行、潜移默化;而行为表现，则更多需要制度性的规章条文(如薪酬制度、考核方法等)来引导、约束和规范。
是得到什么，不是做了什么。综上，企业培训工作应该做和能够做的，首先是从企业发展战略和经营目标出发，找出和确认要达到这些目标必须具备的能力;然后，在具体操作过程中，把工作重点放在那些可衡量、可复制、可提高的地方，比如员工的行为规范和经理人的管理方法方面;要始终抱持持续改善之心，不断积小胜为大胜，而要避免追求速胜的心态;同时还必须认识到，企业有很多难题是培训所难以承担的，比如价值观问题，经理人综合能力提升问题。
认识到以上培训的能与不能还不够，还有最要紧的收官一手:通过种种培训实操，企业和员工得到了什么一一而不是培训组织者做了什么。
实践是检验真理的惟一标准，而贡献是衡量培训的惟一标准。
