创新打开培训死链
发布日期：2012-04-24
创新打开培训死链
培训的理念：培训不是消耗而是投资
人力资本需要培训才能增值，离开了培训只能是不断折旧、贬值。不仅普通员工如此，企业的管理者更是这样。我们很多企业亏损的一个重要原因其实是经营者素质的欠缺，他们认识不到自身的人力资本正在不断退化贬值，只是一味在产权问题上转圈圈。于是陷入了这样一个恶性循环：不重视培训→ 素质低、人力资本贬值→ 只拼物质资本竞争（最典型的是彩电价格战）→ 亏损→ 忙着扭亏、培训成了被遗忘的角落（培训的资金更紧张）→ 员工士气低落、人力资本继续贬值→……“亏损”与“缺乏学习培训”成了“先有鸡还是先有蛋”这样一个说不清楚的问题。其实，培训并不是说一定需要很多资金投入，关键看领导是否重视，企业首先在培训的观念上要创新，把培训当作一件投资回报率最大的投资来抓。
与此相对比的是，在过去５０年间，西方组织和企业的培训费用一直在稳定增加。美国企业每年在培训上的花费约３００亿美元，约占雇员平均工资收入的５％。目前，已有１２００多家美国跨国公司包括麦当劳都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自己的大学。
培训费用的巨额增长说明外企管理思想的变化。通曼哈顿银行就规定：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”。韦尔奇任ＧＥ总裁以后，对几乎所有部门削减成本，却对它的培训中心――克罗顿投资４５００万美元，改善教学设备。
培训的责任：从人事部向直线经理倾斜
在上海通用汽车公司（ＳＧＭ），经理就是教员。车间经理助理就是车间的培训协调员，公司培训科的培训需求调查表经由助理交车间经理亲自填写。车间各级干部还亲自为员工讲课。例如，由工段长组成为班组长培训的开课班子，在备课中要整理自己以前受培训时的笔记，加上自己的实践和更加深入的理解，从而理清思路，并把这些内容应用到新产品的生产中去，这对自己是一个很大的提高。同时，由各位工段长写出的各门教材汇总起来就能形成车间的标准化文件，培训既是培养的过程，又成为贯彻标准化文件的过程，对改进工作十分起作用。
在外资企业，一般已经形成这样的观念：培训的责任在各级经理。由经理分析和提出所属员工的岗位要求和培训需求；由经理审定所属员工填报的计划并决定其取舍；由经理评估所属员工经培训后的技能水平，经理每年有１－２次与员工面对面地讨论其优缺点，并明确其下一年的培训方向。
ＤＥＬＬ公司就把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。
培训部门：介入企业管理
培训部门要把自己的队伍建设成为专家型队伍，成为决策层的顾问，同时影响决策者大力推进项目。这将是国内规模较大的企业培训部门在今后几年中的工作重点和难点。
一方面，培训经理必须掌握企业的经营情况、发展战略、公司文化与市场竞争态势，并且利用各个层面的不同沟通渠道，了解企业中各级各类人员的关注点和发展需要，只有这样，培训经理才能准确地把握并在一定程度上引导培训需求。另一方面，培训经理又必须具备培训的专业素质，了解培训的规律以及培训的最新理念与技术，熟知培训市场的动态，具有设计课程的专业能力和准确审视培训资源的专业眼光并能做出有效评估。
在大通曼哈顿银行，培训部门除了负责组织落实各种培训工作外，还要负责组织银行领导与员工之间的信息交流，定期让员工与银行领导会面，把自己的想法和愿望反馈给银行领导。
培训的接受者：从被动到主动
中国的雇员习惯于将培训视作一个被动的过程，他们只感兴趣于讲师所教的内容以及布置的作业。导致了中国企业内部中个人权力“小王国”现象，员工被要求不能偏离其限定的权限，从而产生了畏避风险、依赖上级等特殊文化现象。
要扭转我国企业员工的被动习惯，可以从培训的主动开始第一步。在这方面，外企的做法值得效仿。
朗讯公司决定，要让每位管理人员和２４００名网络系统销售人员都制定自己的个人发展计划。
培训的疆界：从企业内部扩展到外部
我国的民生银行最近和对外经济贸易大学签订协议，共同组建民生银行培训班，生源直接从外经贸大学升入大四的学生中选取，学生毕业后直接为民生银行服务。事实上新员工大部分不能适应实际操作的问题困扰民生银行已久。学校的教学内容很多只是某一家银行的操作流程，与民生银行的流程相差甚远。而国外很多银行非常注重新员工的培养，有的银行甚至把目光早早地盯在了高中生身上。初衷是要在学生还没有跨出校门的时候就培养能适应本银行工作的人才。
企业除了与大学合作培训以外，企业之间也可以联合培训。
培训的方式：从上课向实践演练转变
惠普公司为了提高培训效果，依据惠普业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本，针对ＩＴ行业和惠普的产品编写的充满实战性的练习教案。根据脚本，公司众多优秀的销售经理就是现成的，他们有非常丰富的客户经验，能把各种场合下、各种性格、各种态度的客户演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。这些经理多数都是参加培训的销售人员的直接老板，也有上一级经理，这样在角色扮演时，这些销售经理不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验，为员工做当场指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。
每次角色扮演之后，有来自培训讲师的点评，他们强调课堂理论在角色扮演中的得与失。还有来自角色扮演者的销售经理的点评，他们会专门点评在销售过程中，需要经验积累的常识。人力资源部门则从人际交流和沟通的角度来进行点评，如从销售人员与客户的交谈中发现我们的销售人员倾听技巧不够，身体语言不够得体，客户性格把握不够等等。
因为成人学习的最有效的方式之一是从同事身上学习，所以集训班还很重视来自学员之间的点评。
培训的评估：从低级到高级
目前，国内外运用得最为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在１９５９年提出的培训效果评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为４个递进的层次――反应、知识、行为、效果。但是：
一级评估 评估需要注意学员的反应，因为无论教师怎样认真备课，学员只要对某方面不感兴趣，就不会认真学习。
二级评估 评估需要检查学员所学的东西，这种检查可能以考卷形式进行，也可能是实地操作。
三级评估 评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作中去。
四级评估 评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度的目的，那么这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用？
业内权威人士认为：要使与工作相关的培训做得好，至少对其中一些课程要进行三级评估（衡量培训前后的工作表现）和四级评估（衡量公司经营业绩的变化）。三级评估适用于那些意在改变工作表现，而且客户对实际效果期望很高的课程。例如，负责修电话的技工不只负责装电话机和拉电话线。作为一线客户服务的技工，他们必须有效地跟客户交流，有时甚至要说服客户继续购买他们的换代产品。
四级评估需要一些硬性数据。假如财务部每天平均有７００万美元的应收款，那么就可以为他们开设一门课程，教他们如何更有效地追讨欠款。
