人力资源坑、位、箱理论在企业发展中的应用与实践

一、企业概况
　  上海绿地集团是世界500强企业，中国房地产领军企业。
　  2011年4月，上海绿地集团控股70%，本溪华厦集团参股10%，企业中高层管理人员参股20%，注册资金1亿元，组建了本溪绿地华厦股份有限公司（后更名为本溪绿地实业集团股份有限公司，以下简称绿地实业集团），通过收购本溪华厦集团华厦房地产开发公司等四家公司组建。
　  绿地实业集团企业经营范围包括综合地产、文化产业、生命健康产业、现代服务业、旅游产业、建筑材料生产销售等综合产业。
　  绿地实业集团秉承原有企业优良基因，接轨世界500强企业发展之路，坚持“绿地，让生活更美好”的企业宗旨，致力于打造全国一流企业和精品工程，现正在开发以下项目：
　  （一）华夏三宝产业园项目
　  以获得“国家高新技术企业”为契机，发挥科技优势、深化产品研发，打造产品品牌，抢占市场占有率。2012年进入上市业绩累积期，用三年时间，实现中小版上市。
　  （二）青龙山温泉养生小镇项目
　  项目总占地321.24公顷、建筑面积207.06万平米，总投资80亿元。项目定位沈溪温泉第一城，辽宁温泉第一城，中国温泉第一城，创辽宁省50个温泉旅游小镇项目和国家、省级文化地产示范基地。项目主题定位是温泉养生，项目市场目标是沈本住宅一体化领军项目，用3年时间完成项目开发建设。
　  （三）凤凰山温泉旅游小镇项目
　  项目总占地345公顷，建筑面积130万平方米，总投资70亿元。项目定位是山城首席温泉居住社区，辽宁首席温泉旅游项目，中国首席公园地产项目。项目主题定位是温泉旅游项目，市场目标是本溪宜居住城市至高点项目。用3年时间完成项目开发建设。
　  二、选题理由及依据
　  （一）选题理由
　  绿地实业集团团队来自本溪华厦集团。2010年初，本溪华厦集团推行人力资源“坑、位、箱”三维理论，企业团队素质迅速提升。因此，该企业进入中国500强企业——上海绿地集团的视野，并成功合资合作，组建合资公司本溪绿地实业集团。
　  由此，本溪华厦集团一分为二，一是可持续发展的华厦集团充满了新的生机和活力，二是可快速发展的绿地实业集团彰显引领本溪经济发展的风采及作为。
　  2011年，上海绿地控股集团成功步入世界500强企业，绿地实业集团作为旗下本溪地域性企业，在成为中国500强企业之后，又面临着与世界500强企业俱进，向更高境界迈进。
　  集团总部的迅猛发展，为下属绿地实业集团提供了更广阔的发展平台。2011年，绿地实业集团顺利完成公司组建和项目投资，超额完成年度销售收入和利润指标，实现企业腾飞，得到上海绿地一致认可。2011年，绿地实业集团重新修订了企业“十二五”后四年发展规划，强调紧跟国家政策，抓住“沈溪新城”、“太子河新城”建设发展机遇、重点发展以“文化产业”、“医药产业”两大主线和以“一园两镇”项目为代表的产业项目，确立了企业产业发展方向由“居住地产”转型为“集温泉地产和文化地产为一体”的国内一流地产商。根据调整后的发展规划，2011年，绿地实业确立了“2011年实现销售收入、利润要在2011年基础上，跳跃式增长、实现各翻两番，每年再造两个绿地实业”的“十二五”发展目标。
　  企业在迅猛发展同时，也对企业员工从业素质和工作能力提出了更高的要求。
　  与企业发展平台和发展目标不相适应的是目前的企业整体人力资源现状。绿地实业集团接收的原华厦集团员工，在接收时，仅仅根据员工个人意愿决定去留华厦集团或是绿地实业集团，并没有对这部分人员按照世界500强企业选人、用人标准进行筛选和考核，大量在老华厦集团工作多年的员工，虽然经历过华厦集团每个发展阶段，有着丰富的工作经验，但员工素质、工作意识和工作能力，不能很好胜任新企业发展要求。如何对企业原有用人、管人理念进行有效突破，迅速更新完善人力资源管理体制，实现新企业人力资源管理工作成功转型和提升，是摆在企业战略管理层面工作的一个重要课题。为此，绿地实业集团深化人力资源“坑、位、箱”三维管理理论，以此为平台，将2012年确定为“团队能级提升年”。
　  （二）选题依据
　  1、理论依据
　  一是现代企业制度框架体系
　  2000年，时为本溪华厦集团总经理的雷世钢，围绕解决国有企业改革重点和难点问题，编著了《本溪华厦集团现代企业制度框架体系》一书。该书以思维创新和制度创新为主线，系统的阐述了建立现代企业制度的指导思想、管理理念和运行机制，提出了“将企业资产量化到每位职工个人的三权分离体制”、“过去劳动报酬和现在劳动报酬的两劳分配制度”、“择优用人和择效有人的双择用人法”以及“模拟债权、模拟市场和模拟价值的三模经营”等新观点。该著作第一版由国家经贸委、国家建设部在人民大会堂举行首发仪式，相关部委百余名司、局领导、专家学者参加发行仪式，并向全国推广这一创新管理成果。该框架体系经评估无形资产价值达到人民币4.4亿元。
　  二是国有企业可持续发展模式
　  2009年，雷世纲总经理进一步总结华厦集团十几年国企改革经验，借鉴国内外现有的理论及先进企业成功做法，提出了创建学习型、和谐型和创新型“三位一体”国企新理念，并出版了第二本著作《国有企业可持续发展模式》。该书在《本溪华厦集团现代企业制度框架体系》理论基础上，进一步深入的阐述了国有企业如何在经济低谷和改革攻坚阶段，以学习型企业模式为基础、以和谐型企业模式为保障、以创新型企业模式为动力，视危机为转机，打造百年企业，解决可持续发展问题。中国房地产业协会会长、原建设部副部长宋春华亲自撰写序言在全国推广该“三型企业可持续发展模式”。
　  2、实践依据
　  一是本溪本土企业呼唤国际化人才
　  科技日新月异、经济飞速发展的时代早已到来。日益加剧的市场竞争将企业对人才选拔、使用、培养和储备的需求提高到了一个前所未有的新高度。如何在竞争激烈的国内、国际市场中通过提升人力资源管理谋求生存和发展之道，是每一个本溪本土企业都需要思考和解决的问题。
　  二是文化落地及全方位匹配问题
　  当今全球经济一体化，一方面资本在追逐知识与人才，另一方面知识与人才也在雇佣资本。同时，管理重心转向知识性管理，管理对象出现了一种由“知识性员工、知识工作设计、知识工作系统”构成的新三角关系，新的管理对象需要新的管理法则。
　  世界500强企业入驻本溪后，面临着文化落地和全方位匹配问题，其中涉及人力资源管理的一项重要内容就是要留出更多、更好的位置给更有能力的人，还要把合适的人在合适的时间放在合适的位置。
　  三是企业快速发展对人才的渴求
　  在华厦集团时代，这支团队每年开发面积平均只有5万平方米，现在每年开发面积要超过50万平方米。“一年要干过去10年的工作”、“一个人要付出过去10个人的有效劳动”。企业快速发展对人才状况提出了更高要求，特别是由“本溪名企”到“中国500强企业”再到“世界500强企业”，对人才队伍的能级要求迅猛提升。
　  三、成果主要内容
　  2010年，雷世钢董事长针对国企发展需要，大胆提出了人力资源管理“萝卜坑理论”、“排球号位理论”及“火车箱理论”三维管理理论，简称“坑、位、箱”三维管理理论，并将以上新理论作为指导企业人力资源管理改革工作的立足点、出发点和归宿点。在实际工作中以此理论为据，通过制订并实施相应措施，使得企业人力资源管理工作得到极大改善，取得了明显成效。
　  （一）“萝卜坑理论”
　  “萝卜坑理论”即一个坑一个萝卜理论。传统的“萝卜理论”认为“一个萝卜一个坑”，强调的是萝卜，忽视了“坑”这个萝卜存在的基础和前提。
　  绿地实业集团认为：本末不可颠倒、价值不可颠覆，应“一个坑一个萝卜”，先强调“坑”，后才有“萝卜”。“坑”即人才所处的岗位，“萝卜”即这个岗位上的人才。企业根据发展需要，先设置并空置岗位，只有空置岗位，才能录用适合人选，这才是岗位与人才的科学辩证关系。
　  （二）“排球号位理论”
　  “排球号位理论”即定岗定编理论。传统的“排球理论”认为一场排球比赛，要想致胜，往往依赖于四号位的强攻。
　  绿地实业认为：作为一项团队竞技项目，要想赢得比赛，不在于发球致胜，也不在于四号位强攻，而是要取决于全场全体球员占位和补位情况，即占位和补位决定着一场比赛的关键性成败。同样，企业要想赢得市场，处于竞争优势，不能仅仅依赖企业领导者个人的努力，企业其它高管、中层干部和基层员工，同样需要出类拔萃，只有这样才能达到团队和谐，业绩卓越；“排球号位理论”的另一要点是“一个号位上一个队员，既不能缺位，也不能在同一号位设置两名以上队员”。
　  （三）“火车箱理论”
　  “火车箱理论”即车箱决定车速理论。传统的“火车理论”认为“火车跑的快，全靠车头带”，不在于车箱影响。
　  绿地实业集团认为：作为一个整体，火车的速度不是取决于火车头的快速，而是取决于整列火车最慢的车箱的行进速度。火车即为企业，车箱即为企业中的员工。同样，企业的发展快慢不仅取决于企业带头人，而在于企业中是否有、以及有多少工作效率最低、执行力最差、影响和制约企业快速发展的不合格员工。
　  “坑、位、箱”三维管理理论包涵现代企业人力资源战略及规划、组织设计与工作分析、人员招聘选拔、员工职业管理、薪酬设计与管理、沟通与冲突管理等人力资源管理内容，针对新世纪人力资源管理典型特征，“点、线、面”三维直面人力资源管理挑战，顺应现代企业人力资源管理“约束机制”、“激励机制”和“牵引机制”人力资源管理三大机制以及“定编定岗定员定额”、“员工绩效管理”和“员工技能开发”人力资源管理三大基石的逻辑关系，真正体现企业与个人的双向互动型价值模式。
　  与传统人力资源管理理论不同，绿地实业集团以“萝卜坑理论”这种“约束机制”代替“激励机制”吸引并留住人才；以“排球号位理论”实现“定编定岗定员定额”、“员工绩效管理”和“员工技能开发”三大管理功能；以“火车箱理论”这种“牵引机制”代替“约束机制”使用人才。
　  “萝卜坑理论”、“排球号位理论”及“火车箱理论”是绿地实业集团继2000年出版的国有企业管理专著《本溪华厦集团现代企业制度框架体系》和2009年出版的《国有企业可持续发展模式》之后，又一重大企业管理研究成果。
　  四、深化实施方法步骤
　  2010年实施人力资源“坑、位、箱”三维管理理论后，企业人才队伍面貌发生了显著变化。绿地集团执行副总裁杜启发在市政府华厦集团改制重组大会上表示“上海绿地集团与本溪华厦集团合资合作，主要看好的是这个企业有着一支与中国百强企业接轨的团队。”
　  绿地实业集团组建后，根据世界500强企业发展要求，对原来的“坑、位、箱”三维理论进一步深化和完善。
　  （一）以“萝卜坑理论”为指导，实施退位任职管理
　  “小萝卜占大坑、烂萝卜占好坑，好萝卜没有坑”，这是现代企业在人力资源管理工作中普遍遇到的问题。绿地实业集团彻底改变这种传统格局，通过实施“退位任职”管理，实现对“萝卜坑的解放”和对“好萝卜的使用”。
　  绿地实业集团成立后，为扫清人才现状对企业发展形成的障碍，按照“萝卜坑理论”，对集团机关和各子公司中层以上管理人员，全面实行了“退位任职”管理。其目的就是为加强企业人力资源战略管理，更新人力资源观念，提升人力管理工作视野，提升领导班子成员、中层管理干部和员工能级，促进员工态度、能力和行为转型，提升人力资源管理与企业战略转型以及系统变革的适应性，促进人力资源管理工作从本土化转向国际化。
　  退位任职，即除集团董事长和总经理外，对集团以及子公司中高层管理人员一律降半级内部任职。退位任职的着眼点，即为新的、更合适的企业高管和机关部室负责人的到来腾空位置，创造“坑”的条件，让现有人才向“坑”奋进，让更好的人才占据更好的“坑”，发挥更大的作用。退位任职规定：退位任职属企业内部退位、任职，在未有合适人选就职前，退位任职人员继续履行原有职责不变，相应薪酬不变。通过退位任职，共对集团高管4人、集团中层干部21人和子公司班子成员30人实现了重要岗位职务调整。在全员总数只有280人的国企，实施如此大规模的人员调整变革，实属罕见。
　  这一腾空位置还包括股权退位。企业中高层管理人员身为股东实施退位任职的，按照股东退位后任职，相应减少所持股份比例和股本，退让的股本留给新的占位人，为新人留足发展空间。
　  实行退位任职管理后，腾空了35个原有管理层岗位，为绿地实业面向社会以国际化用人理念吸纳更优秀的高端管理人才，提供了先决条件。另一方面，被退位任职人员，在新负责人到来之前，仍然承担原来岗位的工作职责和任务，企业管理工作得以接续进行和持续提升。
　  （二）以“排球号位理论”为指导，实施能级提升管理 
　  “一是同一岗位不能空位、也不能超员，二是加强主攻手扣球效果同时，要力促前排三点进攻，强化发球手和一传二传质量”，要想赢得比赛，就必须强化团队整体战斗力提升。
　  按照绿地实业集团的企业规模和发展要求，全集团工作岗位最科学的人员配置数量为280人左右。如何对这280人进一步提升人员素质和质量，是又一个需要解决的问题。于是，团队能级提升工作摆在面前。
　  按照“排球号位理论”要求，对于主攻手（企业高管）“弹跳攻击能力”不强的，就要强化成为攻击强的；对于中场队员（中层干部）“传接配合能力”不强的，就要强化成为能力强的；对于接发球手（执行人员）“接发球质量”不高的，就要强化成为质量高的。
　  绿地实业集团主营业务为房地产开发，工程管理、营销管理、融资管理等是最重要的职能岗位。这些岗位人才能力的大小，直接影响企业发展规模和速度。为此，必须对这些重要岗位不合格的管理者采取强制措施迅速提升能级，直至撤换成新人。对此，按照以上“排球号位理论”，绿地实业集团一来清理集团所有岗位，保障岗位数量设置科学，达到“不占位、不空位”标准。二来对集团工程管理、营销管理及融资管理等这些重要岗位的现有人员，从决策层、管理层到执行层人员全面进行了清理，为下一步实施团队能级提升工作创造基础条件。
　  另外，作为新生企业，绿地实业集团现有的从业人员整体素质和整体能力与世界500强企业要求不相配套，员工的能级与企业的能级不相匹配。按照“排球号位理论”，同时对“全部球员”采取了能级强制提升工作。通过学历强制提升、职称强制提升和招聘工作提升等措施，集团公司战略层、经营层、管理层和执行层各个层面的员工能级实现飞跃。
　  一是强化招聘工作能级提升。通过与国内某知名猎头公司“猎头招聘”合作，引进了9名对促进企业腾飞有重要价值的工程管理、企业管理及营销策划等专业高级管理人员。
　  二是强化领导班子能级提升。重点提升领导班子经营思维能级、领导班子机制创新能级、领导班子文化建设能级以及领导班子专业知识能级，通过招聘，引进高管2名。
　  三是强化员工学历、职称能级提升。通过学历提升，两年内全年集团公司员工学历提升82人，提升比例达到员工总数的35%，其中硕士生提升比例达到员工总数的30%；集团高管职称全部达到副高级以上，中层管理干部有60%达到了副高级，其余全部达到了中级。
　  （三）以“火车箱理论”为指导，实施末位淘汰管理
　  “最慢的车箱影响车速”，要想迅速往前推进，就必须摆脱这些束缚火车前行的不利制约因素。
　  企业在发展过程中，无论是中高层，还是基层岗位，都会形成并积累一些跟不上企业快速发展速度的滞后员工。这些员工无论是在工作意识上，还是在工作素质和能力上，经过培训和教育，仍然得不到有效改善，工作绩效性差，形成“慢车箱”，长期占据着相应岗位，却不能发挥出应有的作用，甚至起到负面影响，直接影响企业整体行进速度。为此，按照“火车箱理论”，有必要及时清理这些不利因素，保证企业轻身快步前行。
　  按照“火车箱理论”，2011年年末，绿地实业集团在全集团范围内开展了员工述职、评审和全员末位淘汰工作。
　  述职范围涵盖集团和子公司初、中、高三级员工，股东也没例外。淘汰工作的前提工作是工作述职。述职过程中，全员作为评委，评委根据述职员工一年来的实际工作表现和业绩大小，对述职人一一进行评审。
　  在集团高管末位淘汰上，对集团高管依据分管部门年度工作业绩和分管工作实际完成效果排名末位。在集团部门末位淘汰上，对销售部员工主要依据年度销售额排名末位；对资产经营部员工主要依据年度招商引资额度排名末位；对工程部员工主要依据工程质量、进度排名末位；对办公室、财务部、综合管理部员工主要依据月工作计划完成情况排名末位。子公司参照以上办法同样实施末位淘汰。
　  通过工作述职，对那些“能力提升慢、工作表现差、工作成绩小”的各级员工，经过客观排位，最终形成高管末位4名，中层正职末位6名，副职12名，初级员工末位30名；子公司末位40名。末位淘汰中，包括股东5名。
　  对以上淘汰下来的人员，淘汰前原为正职的，全部降为副职使用；淘汰前为副职的，全部降为普通员工；普通员工淘汰的，一律调离集团机关，在下属子公司寻求合适岗位。子公司员工被末位淘汰的，一律不再续聘，到期后全部解除劳动合同。股东被末位淘汰的，根据公司章程规定处理办法，通过召开股东大会和董事会决议，交出所持全部股份由其他股东收购。
　  五、效益提升情况
　  通过实施人力资源“坑、位、箱”三维管理理论，绿地实业集团重要岗位得到重新解放和优化，岗位人员进行了充分调整，部室职能得到了充分体现，人员素质和结构得到了有效改观。随之而来的各项工作，出现新起色，绩效管理得到显著增强。
　  （一）社会效益显著
　  一是华厦集团继续保持稳定，并获得可持续发展；二是绿地实业集团得到可持续快速发展；三是本溪经济社会发展得到助推。
　  （二）企业效益突出
　  一是企业管理工作得到迅速加强；二是企业团队能级得到显著提升；三是企业经济效益增长明显。
　  （三）管理效益明显
　  一是企业战略管理得到极大提升，企业核心竞争力得到明显增强；二是企业项目管理得到普遍加强，产品品质得到有效保障；三是企业质量管理得到显著提升，对工作质量和工程项目质量实现双向控制；四是企业成本管理得到加强，从生产导向型上升到市场导向型；五是企业营销管理得到改进，从以产品性能为核心转向以产品和服务给客户带来的利益为核心；六是企业文化管理得到加强，“三型党组织”创建实施工作取得国家级成果。
　  （四）经济效益显著
　  通过实施人力资源“坑、位、箱”三维管理理论，绿地实业集团团队素质迅速提升，战斗力迅速增强。2011年，实现销售收入8.4亿元、利税2亿元，并以此为基数，“十二五”目标每年“再造两个绿地实业集团”，创造了本溪企业发展史上的神话。
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