运用组织能力提升模型 落实企业战略目标
发布日期：2013-07-02
一、企业简介
辽宁本溪三药有限公司是央企华润集团所属华润医药华润
三九全资子公司。公司注册资金1.5亿元，总资产近2亿元。公司改制的前身--本溪第三制药厂成立于1980年，鼎盛于上世纪80年代末，曾荣获全国最佳效益企业奖，中国中药企业50强。
公司现有员工887人，各类专业技术人员约占员工总数32%，是全方位通过GMP认证和ISO9001/ISO14001认证的现代中药企业，是我国重要的按照中医辩证论治理论生产系列中成药的专科、专病、专门化的科研、生产基地。是国家高新技术企业、国家火炬计划重点高新技术企业、中国中小企业优秀创新成果企业、全国企业文化建设优秀单位、辽宁省技术创新示范企业、辽宁省“重合同、守信誉”企业和省、市文明单位。
公司坐落于本溪经济技术开发区医药园区，地理位置十分优越，占地面积10.2万平方米，拥有9700平方米的现代化综合制剂大楼，6000平方米的标准化仓库，3600平方米的现代化提取车间，拥有前提取、片剂、胶囊、颗粒剂，搽剂等五条现代中药生产线，年设计能力为提取2400吨，前处理1600吨，片剂2亿片，颗粒剂3亿袋，胶囊4亿粒，搽剂500万瓶；公司是全国中药生产企业中拥有国家保护品种和医保品种较多的厂家之一。生产品种为脾胃、痹症、感冒、乙肝四大系列， 39个品种，其中国家基本药物目录7个，国家中药保护品种2个，国家基本医疗保险用药21个。脾胃系列中主导产品气滞胃痛颗粒高效、速效、安全，为国家医保目录甲类、全国中医医院急诊科（室）必备中成药和中国中药名牌产品，20年的品牌塑造使其在市场享有极高的知名度。
本溪三药在“十二五”期间，计划投资人民币4.8亿元，完成气滞胃痛产能、技术全面升级、华润三九配方颗粒东北生产基地、“国家中成药工程技术研究中心”改建、扩建等项目。2015年实现年营业收入超过4亿元，利税7000万元。建设成为中国药都乃至全国技术领先、环境优美、效益良好的一流制药企业。
二、选题依据
企业成功取决于发展战略和组织能力两个方面，企业往往都制定了宏伟的发展战略，但在如何落地上往往重视不够，最后半途而废，这就是很多企业战略失败的重要原因。
本溪三药“十二五”规划蓝图宏伟，但更为重要的是如何实现这一目标，公司的组织能力能否保证其如其实现是摆在公司经营层的一个重要问题。
本溪三药运用组织能力提升“杨三角”，通过团队学习，深刻反思公司组织能力在员工思维、员工能力和员工治理三个方面存在的不足。结合公司发展战略，聚焦组织能力提升要点，制定改进计划和行动方案，重点突破了困扰企业的产能瓶颈、管理粗放和员工队伍素质等问题，在推进企业战略落地，激发员工热情和活力方面取得良好效果，保障企业健康发展。
三、组织能力提升模型介绍
按照杨国安老师提出的 “企业持续成功的方程式”：
成功=战略×组织能力
两者之间是相乘关系，而不是相加，其中一项不行，企业就无法成功。企业仅有正确的战略方向是不够的，还必须依靠强有力的团队和组织，战略很容易被模仿，但组织能力难以被模仿。
在现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用，因为战略的重新制定快则几周，慢则数月，但组织能力的打造却要以数年计，并且要公司上下全体员工的投入才会见效。
杨国安老师还提出了被人称为“杨三角”的理论模型，该模型认为企业组织能力有三个支柱，详细解释如下：
（一）员工能力（会不会？）
1、要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？
2、公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？
3、如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才?
（二）员工思维模式（愿不愿意？）
1、什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？
2、如何建立和落实这些思维模式和价值观？
3、员工治理方式（容不容许？）
（三）在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：
1、如何设计支持公司战略的组织架构？
2、如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？
3、公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？
4、如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？
员工能力、员工思维模式和员工治理方式这三个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实，三个支柱的打造必须符合两个原则： 就是三个支柱都要一样强；三个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
四、公司组织能力存在问题和实施项目的必要性
（一）经过梳理，认为组织能力存在问题
1、员工思维
（1）具有本溪三药特点的核心价值观体系不完善；（2）公
司战略不明晰，对员工未形成引领作用；（3）分配与绩效考核制度激励导向作用不明显。
2、员工能力
（1）人才“选、用、育、留”的体系尚不完善；（2）人员
年龄结构老化，企业离岗员工多，人才断层；（3）缺乏行业先进技术领先能力；
3、员工治理（1）对未来战略所需要的组织架构和岗位与人员配备认识不清晰；（2）基础管理薄弱，制度不健全；（3）生产等业务流程需进一步优化，生产效率亟待提高；（4）信息化工作起点低，对业务支持不够。
（二）实施项目的必要性
1、生产制造能力已经不能适应快速发展的需求
华润三九要在“十二五期间”，成为OTC市场的引领者，而本溪三药的气滞胃痛颗粒又将成为OTC板块中重点发展的品种。公司现有的生产能力，已经不能满足市场快速扩容的产品需求。
2、公司进入快速发展的阶段，各类管理者、专业人员严重短缺。
高层管理者的决策、分析、有效沟通能力亟待加强，特别是解决疑难问题的综合能力；中层管理干部严重断层，特别是公司面临企业重组后技术改造和生产经营工作的双重压力，对人才的渴望从未像今天这样迫切，职业生涯发展通道缺失，尤其在30-40岁的管理人才、专业人才、技术工人的数量严重不足，人才队伍多年疏于培养和建设。
五、项目策划
（一）确定工作目标
生产制造能力：按市场需求及时提供可供销售的产品；快速反应的生产管理系统；可靠的生产保障能力；一流的生产现场管理水平。
高品质：高品质是气滞胃痛颗粒等基本药物扩大市场份额，减小质量风险的根本保证；建立严格的质量管理体系，实行全员、全过程的全面质量管理；贯彻新版GMP标准。
创新：以技术优势降低成本；提升质量；铸造品牌。
（二）本溪三药近期组织能力提升重点
1、围绕201年预算及三年内气滞胃痛颗粒产量提升计划，以提高效率，发挥现有设备能力为重点，确保生产及保障能力满足市场要求；
2、以全面贯彻新版GMP标准为指导，做好2011年GMP认证工作，并将新版GMP的理念贯穿到技改工作各个环节中；
3、加强后备人才队伍建设，提高人才准备度和敬业度。
（三）时间安排
2011年5月-2012年5月
（四）成立组织机构
成立了以公司总经理为组长，公司副总和各部（室）、车间领导为成员的组织能力提升项目工作小组。
