以集约化经营为目标的高速公路规模化管理

以集约化经营为目标的高速公路规模化管理
　  
　  广东省高速公路有限公司河源分公司
　  
　  
　  
　  广东省高速公路有限公司河源分公司（下简称“河源分公司”）是广东省交通集团有限公司的三级单位，是广东省高速公路有限公司为推进广东省交通集团实现全省高速公司按联网收费区域进行规模化管理目标而成立的专业营运管理机构，负责所辖高速公路的收费、养护、路政和服务区管理等工作。河源分公司受广东河惠高速公路有限公司和广东粤赣高速公路有限公司的委托，采取规模化管理的模式，管理惠河、粤赣高速公路共计216.52公里，以收费、路政、道路养护等为主营业务。
　  河源分公司管辖范围包括：惠河高速公路81公里、粤赣高速公路136.103公里,共216.52公里(起于粤赣两省交界处上陵镇，接江西赣粤高速公路，止于广东省惠州市陈江镇，接惠深高速公路）。其中：惠河高速公路已于2003年12月20日建成通车营运，粤赣高速公路136.103公里于2005年12月底通车，惠河、粤赣高速公路是粤赣两省交通大动脉，是推动“泛珠三角”区域合作与发展的重点建设项目，是广东加快发展和协调发展的重点基础设施项目，是国家重点公路建设的重要组成部分。
　  河源分公司设综合事务部、党群人力部、收费管理部、养护工程部、计划财务部、路政大队六个部、下设七个中心管理站（分管20个收费站）、三个路政和一个监控中心，共有员工867余人，156条车道，年收费额约12亿。分公司按照“以人为本，科学管理”的现代企业管理制度规范运作，具有良好的发展前景。
　  
　  一、规模化管理产生的背景
　  粤赣两省交通大动脉、粤东山区的特点和高速公路管理的要求，构成了河源分公司独特的经营组织形式。粤东山区地形、气候条件复杂多变，突发事件随时可能发生；为了建设管理全长达200多公里的高速公路，河源分公司管理中心和沿线收费站等都设在公路附近、远离城镇之处，80％的员工分布在全线20个站（队）中工作，形成了点多、面广、线长的组织形式，给企业的管理经营工作带来了很大的困难。种种现实条件，都要求河源分公司降低单位成本、提高经济效益，构筑一种富有凝聚力和感召力的管理模式，把企业员工的创造性、积极性和自觉性充分调动起来，为顾客提供更好更便捷更安全的服务。
　  （一）分散经营导致成本过高，服务管理无标准
　  我国的高速公路管理一直沿用着建设—运营的单一管理模式，即谁投资建设，谁负责运营管理。事实上，谁运营管理，谁就会根据实际制定适合自己的管理模式，这就造成高速公路营运管理模式五花八门，各自为政，各搞一套。不仅造成人财物的极大浪费，管理成本过高，资源配置也极不合理，更为恶劣的是，服务管理无标准，没有实现标准化，对于行驶在高速公路上的司乘人员（顾客）来说，可能遇到的情况是，一个路段一种做法，一个路段一个服务标准，其结果只会给顾客带来不便、不满和时间的浪费。没有规范可言，没有标准可言，更谈不上提高顾客满意度了。因此，高速公路分散经营所导致的成本过高和服务标准化问题，是摆在高速公路业主面前的一个重要课题，必须科学合理地予以解决。
　  （二）市场环境变化促进陈旧单一管理模式的变革
　  随着市场环境的变化，高速公路营运企业在运营中遇到了许多问题，这些问题严重阻滞了运营管理的深化和企业的发展。现行的建设-运营的高速公路管理模式已经不能适应形势的变化，必须进行改革、创新和系统化建设。
　  一是行政管理色彩过浓，思想观念陈旧。交通部门长期形成的传统观念的影响,加上高速公路的营运管理在中国真正开始企业化运营的时间也不太长，而且高速公路管理刚开始时还以“事业体制管理”为主。致使高速公路营运管理一直处于“管理型经营”状况之中，“行政管理”色彩比较浓，企业按行政管理办法运营，员工穿上制服便以为自己是管理者，自己的工作就是管好过往司机，管好过往车辆，管理好路面养护，等等。二是管理手段相对落后，营运专业化程度不高。1）管理目标欠明确，落实力度不够，没有站在培养“忠诚顾客”的战略高度去设计和分解目标。2）管理制度不健全。高速公路营运管理有其特定的规律，我国目前缺乏与现行管理相匹配的实施政策，给经营管理带来许多困难。3）程序化的工作流程缺乏。没有学会用现代技术和方法来进行数据分析和解决问题。三是在运营管理内部谈管理，就事论事，没有从中跳出来，从宏观的高度来认识运营管理，造成现行管理模式具有很大的局限性。
　  （三）高速公路需要通过委托管理实现规模经营
　  高速公路经过20年的持续快速发展，大大缩短了省际、城际之间的时空距离，加快了区域间人员、商品、技术、信息的交流速度，有效降低了生产运输成本，在更大空间上实现了资源有效配置，拓展了市场，对提高企业竞争力，促进国民经济发展和社会进步都起到了重要作用。高速公路的速度和便利也走进了平常百姓的生活，改变着人们的时空观念和生活方式。但是，随之而来的也带来了高速公路经营管理的规模不经济、运营不经营、管理不规范和如何快速响应市场变化，如何最大限度地满足顾客需求等问题,这些问题的存在，不仅阻碍了高速公路的发展，也使得高速公路企业自身的发展陷入自我循环的境地，必须从源头上予以规范，必须从经营权委托和资源优化配置的高度入手，并找到具有可操作性的办法。显然，以委托经营方式将若干段高速公路委托给一个专业团队（公司）管理，推动高速公路管理迈向规模化，实现规模效应，以相对少而精干的人力资本运营管理更多的高速公路路段资产已迫在眉睫。
　  
　  二、规模化管理的基本内涵及特色
　  当前，经济建设的重心是转变经济增长方式，集约化经营是其中要义之一。集约化经营，即指在社会经济活动中，在同一经济范围内，通过经营要素质量的提高、要素含量的增加、要素投人的集中以及要素组合方式的调整来增进效益的经营方式。简言之，集约是相对粗放而言，集约化经营是以效益(社会效益和经济效益)为根本对经营诸要素重组，实现最小的成本获得最大的投资回报。集约化经营要求生产要素的相对集中，经营集团化、规模化。
　  （一） 规模化管理的内涵
　  规模化管理是指企业通过经营管理规模的扩大而使单位成本降低、经济效益提高的行为，其实质是生产要素的进一步凝聚、重组、合理配置和利用效率的提高。规模化管理不仅能使企业提高经济效益，而且能够使企业提高竞争能力和扩大市场占有率。对于高速公路企业而言，规模化管理不仅是指生产要素的集聚和企业规模的扩大，更是指在较大规模基础上，企业运营能力的提高和整体竞争实力的增强。规模化管理的目标是集约化经营。
　  （二） 规模化管理的目标
　  以委托经营为手段，发挥综合运营优势，上档次、上水平、上规模，实现专业一流、运作规范、管理科学，推进高速公路营运管理集约化。
　  （三） 规模化管理的指导思想
　  依托委托经营，重组、集聚、合理配置路产资源；持续提高服务水平；重点抓好流程优化、成本控制和人才培养；通过提高运营能力，提高整体竞争实力，提高员工素质，提高社会经济效益，全面推进规模化管理，实现集约化经营目标。
　  （四） 规模化管理的特色
　  专业化、标准化、集约化。
　  
　  三、规模化管理的主要做法
　  高速公路营运企业在产权和管理体制上具有复杂性，而更好的降低运营成本，降低风险，扩展市场，是规模化管理的最终目的。因此规模化管理是高速公路的发展方向之一，但一般地，高速公路委托经营与管理，大多局限于“经营权托管”，这是因为，高速公路企业普遍资产规模较大，负债较高，“所有权托管”和“处置权托管”都容易对股东（包括国有股东）造成被动和或有收益下降状况的出现。河源分公司就是在这样的背景下实施规模化管理的。
　  （一） 统一运营标准，推进规模化管理专业化、标准化、集约化
　  规模化经营是高速公路运营管理的发展方向，其目的是通过规模经营实现规模效应。专业化、标准化、集约化的目的是促进效益的增长，可见，专业化、标准化、集约化是推进高速公路规模化经营，实现规模效应的必要手段。通过专业化、标准化、集约化，推进解决规模化经营的管理跨度，人、财、机电设备（物）适度配置布局等一系列问题。
　  紧跟时代的步伐，河源分公司审时度势，在高速公路规模化管理过程中，应对高速公路营运市场化需求和企业提升竞争力及打造品牌的需要，在收费管理、机电管理、路政管理、养护管理、计划财务管理和综合管理等业务领域，统一标准，切实推进运营模式的统一，为赢得市场、实现规模效应奠定了坚实基础，以最终达到管理输出的目的，促进企业的长远发展。如，为了改变长期以来的各公路收费站的服务标准参差不齐、随意性较大的状况，河源分公司制定了统一标准的制度和规范服务，为每个收费人员制订了标有“一路畅行”图案的工作服，确保员工们以统一的着装、一致的行动，时时一样，站站一样，让驰骋在高速公路上的每一个人舒服、舒心，给司机旅客留下和蔼、亲切的深刻印象，树立良好的品牌形象。
　  
　  （二） 改进节点连接，优化规模化管理流程
　  河源分公司将顾客需求引入企业，发动各个业务部门经过认真分析后，优化服务流程，确认公司与外部顾客（司乘人员）的接触点31个，与内部顾客（员工）的接触点15个。通过归并整合，外部顾客接触点最终合成为9个，包括：
　  ①收费服务——②路政服务——③安全行车服务——④通行环境服务——⑤隧道通行环境服务——⑥事故处理过程服务——⑦物流与天气及路况情报服务——⑧紧急事件快捷服务——⑨公路与地方关系处理。
　  
　  
　  
　  
　  内部顾客接触点8个，包括：
　  ①司务公开——②安全生产——③员工考核——④个人业绩——⑤业务培训——⑥服务基层——⑦班子作风——⑧计划生育与子女抚养。
　  河源分公司针对上述接触点的具体内容，按流程要求分类生成顾客最需要的服务流程，并对接触点生成流程所涉及的方方面面进行子流程再造，形成完整的流程服务体系。同时，公司将所有服务内容在流程制度文件上进行确认和规定，形成可量化测量的评价体系，以满足顾客需求。
　  上面是两幅优化前后的“特殊车辆通过收费站流程图”，从第一幅图可以看出，优化前有7个流程节点；从第二幅图可以看出，优化后压缩成4个流程节点，减少了3个节点，为顾客节省了时间，也提高了工作效率。
　  
　  （三） 客户需求引入企业，完善规模化服务管理
　  顾客调查结果表明，从外部来讲,89%以上的顾客最希望得到的是快捷的通行能力和安全舒适的行车环境；从内部来说,公司员工则希望有一个体现自身价值、提高综合素质的良好发展环境。河源分公司对收集到的顾客意见、建议等进行数据分析，重新认识企业内部和外部关系，提出“执行从细微起步”，建设独具自身特色的河源分公司规模化服务管理。
　  河源分公司坚持以顾客为中心，更新服务观念,把“征费”、“司乘人员”等具有官方色彩的语言变更为“收费”和“顾客”等服务性的语言，并且把行驶高速公路的司乘人员定位为“外部顾客”，顾客消费后就有权利享受服务；把员工定位为“内部顾客”；公司经营班子是全体员工的“服务员”，公司本部是基层单位的服务机构，全体员工是顾客的服务员。
　  为此，他们提出更新八大服务理念：①从行政事业性收费向为客户提供优质服务、贴心服务转型；②狭义服务向大服务转型，即简单的微笑服务向司乘人员需求型服务转型；③以自我管理为中心向以客户为中心转型；④树立“内部顾客”观念，由“对上负责”向“对一线服务”转型；⑤窗口服务向全员服务转型，即以收费站窗口为纽带，使之与各机关、各业务线条相连接，形成整体服务；⑥系统服务，保持“无缝服务状态”；⑦做业务能手，成为服务专家，即公司建立内部培训导师制，人人争当服务专家，更好地为司乘人员服务；⑧服务精细化，关注每一个细节，不忽略任何细节。
　  （四） 路警路车联动，共建安全平安高速
　  河源分公司所辖路段，与其他高速相连通，四通八达，由于利益所趋，客车在高速公路上下客，摩托车在路上接客、在收费广场停车载客，还有损坏路产逃逸案件等违法行为时有发生，严重影响高速公路的安全畅通，危及司乘人员的生命财产安全。
　  公路作为一个公共服务项目，在执法管理中主要涉及两个执法主体——路政部门和交警部门。和谐交通，一路畅行的创建，要靠集体力量以及相关部门的通力协作。为此，河源分公司决定与交警等相关部门的通力合作，在所辖路段实施“路警路车联动”，加强路政管理。大家齐心协力、统一认识、真抓实干、做出成效，共建安全平安高速。
　  一是联合交警、消防、医疗、拯救、清障等单位在粤赣高速公路和平隧道南行开展了针对隧道火灾事故处理的保畅通联合演练。通过演练，提高了各单位、部门的联动能力。并通过与辖区交警部门、相邻路段公司、拯救单位及养护单位召开节假日保畅通例会，明确各单位在开展保畅通工作时的职责，完善信息沟通机制，健全保畅通联动机制，保障高速公路的安全畅通、快捷方便。路警合作上，积极配合惠州、河源两地交警开展各项保畅通工作。2011年“春运”、“五一”及“十一”期间，共配合交警部门在小金口互通和热水互通实施交替放行113次，用时约17小时，借道分流1次，用时约2小时45分钟。并利用河源公安局对讲机频道建立了信息沟通平台，加快了信息的沟通，提高了突发事件的处理效率，保障道路的安全畅通。
　  二是路政大队主动联系交警、当地派出所、交通局以及公路局等相关部门，并联合制定联防联治的工作方案，成立专项的领导小组，建立高效的执法网络，对客车在高速公路上下客，摩托车在收费广场停车载客等违法行为加以大力治理。同时想方设法协调消防、救护等部门，请他们积极支持和配合路政部门的执法工作，对破坏公路的违法企业、人员采取强制措施，予以关、停、整改和取缔，坚决打击损坏路产、侵害路权的违法行为。
　  三是做好明确分工，由交警大队牵头，抽调警力成立行动小组，负责行动的组织、指挥，以及相关部门的协调工作。具体做到：对违法车辆及违法搭客仔进行打击；依照相关的法律、法规对违法当事人给予相应的处理；维持治理现场交通管理秩序；与地方政府部门、公安机关的协调；妥善协调处理现场的突发事件；行动的宣传。河源分公司路政部门给予人力车辆及设备上的支持与配合。具体有：协助交警维护现场秩序；按国家有关规范摆放交通安全标志；协助公安交警部门制作、发放宣传单。
　  四是避免多头管理损害执法公正，河源分公司路政部门在管理过程中严格履行法律、法规赋予的职责，切实做到不缺位、不越位、不错位。属于自身职能的先主动履行好，属于其他部门职能的，则事先沟通好、事中配合好、事后处置好。
　  五是科学整合充分发挥各部门的职能优势，相关部门联动，实现立体化的交通管理，为社会公众服务。合理整合，产生合力，构建起相互配合、通力协作的交通执法科学运行机制，保证交通执法的客观公正。
　  经初步治理后，收费广场的交通秩序明显好转。全路损坏路产逃逸案件也大为减少，路产得到有效保护。河源分公司从实际出发，先行先试，为创建和谐交通、打造“一路畅行”品牌，共建安全平安高速，奠定了良好的基础。
　  
　  （五） 岗位能手练兵，建一流营运管理队伍
　  河源分公司在管理过程中，注重人性的自然属性，在整个企业管理过程中充分注意人性要素，努力打造员工成长成才的和谐环境。尊重员工，使员工有高的幸福指数，有充分的物质激励和精神激励，并给员工提供各种成长与发展的良好机会；注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划等等，为优秀人才的生存与脱颖而出创造宽松的环境。
　  多途径培养岗位能手。河源分公司培训的形式灵活多样，一方面要坚持“请进来，送出去”的培训原则，即聘请著名教授和专家讲授法律知识和现代管理和专业技术知识；选送优秀管理人才和技术能手到国内外知名企业考察、学习、交流。另一方面，在广泛开展生产岗位培训和考核的同时，大力开展岗位技术比赛活动，比如劳动竞赛、收费技能竞赛、驾驶员竞赛等；积极开展各岗位间的“换位学习”，提高员工一专多能的综合素质；选送员工到高等院校接受在职再教育，鼓励员工在岗学习，获取更高学历。到目前为止，涌现千万元收费无差错能手62名。
　  多渠道完善员工晋升途径。绩效考核是推动管理人员潜能开发、能力提升和价值实现的有效方法。河源分公司对管理人员的考核评价主要从以下四方面展开：业绩考核指标、态度考核指标、能力考核指标。同时还出台了《路政中队考核管理办法》、《监控员选拔及淘汰办法》、《收费班长选拔考试办法》、《收费人员综合考核、奖励办法》等一系列考核、晋升管理条例，通过培训、进修、考试等方式，为员工提供了多种晋升途径。到目前为止，从收费员成长为收费班长 名，站队长中有 名是从基层收费员成长起来的，获得职称的员工已经达到 名，其中初级 名，中级以上 名。
　  建设一流运营管理队伍。河源分公司全面加强团队建设，重点是打造学习型的组织。学习型组织的基础是团结、协调及和谐；核心是在组织内部建立完善的“自学习机制”，河源分公司采取多种形式组织员工在工作中学习，在学习中工作，学习成为新的工作形式；在工作中创新，创新是观念、制度、方法及管理等多方面的更新；教育员工站在系统的角度认识系统，认识系统的环境，避免陷入系统动力的旋涡里去。
　  同时，河源分公司还通过拓展训练，轮岗等活动形式，加强团队建设，提高企业的凝聚力，保证了高速公路规模化管理的有效实施。
　  
　  （六） 塑造核心价值观，培育丰富企业品牌和企业文化
　  一个企业的核心价值是企业在追求经营成功中所推崇的基本信念和奉行的目标，是企业全体或多数员工一致认同的关于企业意义的终极判断。真正让企业长盛不衰的，是深深根植于公司员工心中的核心价值观。如果把河源分公司比作一棵大树，那么全体员工就是大树的根部，高速公路就是树干和树枝，各种服务就是树叶、花、果实，而企业的核心价值就是使得这棵大树健康成长的所必需的养分。“司乘满意的高速路，员工满意的好单位，社会和股东满意的佳企业（三个满意）”是企业永不动摇的承诺，渗透在企业所有行动中，它的外化而产生的企业服务理念和行为准则，为企业使命和战略目标的实现提供了强大的行为保证。
　  思想政治工作中强化核心价值观。 河源分公司各收费站都处于偏僻山区，为稳定员工思想，河源分公司按照《公民道德建设实践纲要》的要求，以加强职业道德建设为重点，创新性地为所属收费站进行心理辅导和思想政治教育，同时每年还请相关医院为员工进行职业健康检查,通过加强对员工的人生观、价值观的教育和身体健康的关爱，培养员工热爱社会、热爱企业、热爱岗位、热爱顾客的社会责任感。通过对员工进行及时的心理疏导，减轻员工的心理压力，增强员工的工作信心，降低收费差错率。河源分公司把思想工作的重点放在基层单位和基层员工，通过人性化的关怀凝聚员工的战斗力，取得了十分明显的效果。
　  公司制订了《关于加强员工思想职业道德建设的实施条例》、《共产党员行为规范》、《员工行为规范》与《职业道德规范》，广泛开展文明窗口、文明家庭、文明站（队）建设活动，倡导科学文明的生活方式，把员工的自身发展融于企业的发展之中，使员工与企业同舟共济，共同发展。实施“河源分公司网络文明计划”，推进“青年文明号”信用建设示范活动、“青年文明号助万家”志愿者服务活动等等。这些活动全面提高了员工的素质，强化了员工的社会公德教育，弘扬了社会新风。
　  关心职工文化生活中体现核心价值观。河源分公司在建造办公楼的同时，修建了篮球场、乒乓球室、健身房等活动场所，并拨出专款给各站（队）购买了图书、文体用品，经常利用业余时间开展一些员工们喜闻乐见的文化、艺术、娱乐、体育活动，积极开展音乐、舞蹈、书法、摄影、美术、演讲、烹饪以及群众性的健身活动和体育竞赛，如足球比赛、演讲比赛、新春联欢活动等。营造健康文明向上的文化氛围，陶冶员工的情操。在中秋、国庆、春节等节日，员工业余文体队伍举办各种联欢活动，为广大员工的业余文化生活增添了色彩，河源分公司还组建了一支业余文体队伍，开展了多项活动，不仅为员工的业余生活增添了色彩，也很好地宣传了河源分公司的精神。丰富多彩的员工文化娱乐活动是企业文化的外在表现，通过开展这些活动, 满足了员工娱乐、休闲的需要，而且增进了同事间的友谊，有效地提高了企业对员工的凝聚力。焕发了员工精神面貌,提高了企业的形象。
　  河源分公司工会把“送温暖”工作列为一项经常性的工作。公司在资金、人力和工作形式等方面不断为工会工作创造条件。通过行政资助，职工捐资等途径成立了“扶贫助困基金会”。通车以来，先后为（ ）名困难职工发放了困难补助，慰问病号（ ）多人。在沿线乡镇开展“一助一”活动，从领导班子下到员工共资助沿线学校贫困学生 人；捐助的物资款项累计已达（ ）元。在河源地区百年不遇特大洪涝灾害中，河源分公司广泛开展扶贫助困“送温暖”活动。对外组织员工积极支援地方的抗洪救灾工作，派去大型工程机械，帮助沿线群众重建家园；向重灾区捐赠了 ，补助给这次受灾害影响的 名员工，帮助他们家庭度过难关。
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