企业绩效管理的建立与实施
发布日期：2014-06-17
金洋科技发展集团有限公司成果概要
一、企业简介
1.1 公司概况
1.1.1 基本情况
辽宁金洋科技发展集团有限公司（以下简称辽宁金洋集团），前身为丹东电子研究设计院，公司成立于1970年，并于2002年由事业单位转化为民营性质的转制企业，2007年由辽宁东方测控集团有限公司控股，是国内最早从事智能交通机电工程的知名企业之一，辽宁金洋集团主要从事公路、高速公路收费系统、交通量调查系统、城市智能交通等领域，作为已经在这个行业发展了41年的老牌企业，在市场上享有一定的声誉。
辽宁金洋集团下设三个子公司。三个子公司分别为：辽宁金洋集团机电公司、辽宁金洋集团信息公司、辽宁金洋集团设计研究院。在金洋集团公司共设立十个部门，分别为：工程部、智能交通事业部、营销部，市场部、审计部、人力资源部、财务部、企管部、事务部、供应部。
金洋信息公司主要负责交通流量监测相关设备的研发、生产、安装及售后服务相关一系列工作。金洋机电公司负责现场设备安装外围设施的生产、线路板的焊接、现场机械设备的加工等。金洋设计研究院主要负责公司新产品的研发、设备的改型等等。由于一些历史原因，目前还是独立为公司，自负盈亏，计算利润。
公司高层管理人员设置具体为：总经理，常务副总经理、副总经理。其中，副总经理共设置四名，分管公司产品研发、工程项目管理、市场营销管理、日常行政管理工作。图2.1为辽宁金洋集团组织机构图。
1.1.2 员工构成现状分析
员工数量及结构是企业人力资源管理的一个最基本的方面。目前，辽宁金洋集团员工共有279人。从学历结构可以看出，员工拥有本科以上学历126人，占45%，研究生以上高等学历17人，占6%，主要分布在技术研发、销售、管理岗位上。其中管理岗位72人，占员工总数的25%；销售岗位79人，占员工总数的28%；技术研发岗位106人，占员工总数的37%；其他岗位22人，占员工总数的7%。从年龄段上，辽宁金洋集团有35岁以下员工124人，占总人数的44%，员工相对年轻。在技能上，有中级以上专业职称36人，占12%。因此，辽宁金洋集团目前的人力资源状况可以归纳为：研发、营销及管理岗位人员设置较多，占总人数的92%，员工知识层次较高，人力资源的基础较好。
二、实施背景
在当前我国经济高速发展的形式下，人力资源管理在企业中的地位越来越重要。绩效考核作为人力资源管理中的重要一环，是确定劳动报酬、进行培训及员工调配和职位变动的依据，有利于形成高效的工作氛围，确保企业的高效率运转，推动企业的良性发展，最终使企业和员工共同受益，是企业可持续发展的有力支撑。
现阶段，我国大多中小企业已逐渐认识到绩效考核的重要性，企业管理者希望建立良好的、适合自己的绩效考核制度，提高员工和企业的业绩，加强管理。但是，目前大部分中小企业还没有建立与自己企业相适合的绩效管理体系，或是照搬过来的绩效管理体系及绩效管理方法还存在很多问题或误区，使得绩效考核在企业没有发挥真正的作用。所以，如何解决目前企业绩效管理存在的问题，建立公平合理有效的绩效考核，能吸引人才、留住人才，并充分发挥企业员工的工作积极性，是中小企业一直探求的问题。
辽宁金洋集团原为事业单位，2007年才由东方测控控股，企业目前处于发展时期，企业在开拓市场及研发新产品方面投入大量的精力。而没有投入太多的精力在人力资源及员工绩效考核方面，考核目前还是以公司高层及中层领导的主观判断为主，考核采用的方式也较为简单，分为月度考核、年终考核、及针对管理人员的员工满意度考核。
绩效考核运行一段时间后，在公司的员工中引起了一定程度的异议，他们认为公司把绩效考核变成了某种暗箱操作的东西，对公司的绩效考核结果产生怀疑，在某些部门更是引发了上下级之间的不信任。还有的员工反映，他们自己不知道考核结果，只能从当月工资数额中推测绩效考核成绩，并不能清楚了解自己为什么得到这样的绩效考核成绩，不知道自己工作中存在的问题，更不知道需要进行何种改进，并不利于自己在工作上的成长与进步。
以月度考核为例:公司的月度绩效考核制度执行以后，各部门部长考虑的因素和主观判断都是不同的，打分标准不一致，有的比较宽松一些，打分就高，有的部长比较严谨，打分就略低。如两个部门的员工之间有沟通，打分较低的部门员工，就感觉自己部长过严，有的人还会有不满情绪，甚至有员工会私底下讨论，部长完全是凭主观印象打分，因为对某些员工有意见或看法，所以给出的绩效考核成绩不公平，员工对绩效考核结果逐渐不认可。在对整年度的部门绩效考核表进行分析时，还会发现部分部门的绩效打分很平均，有轮流坐庄的嫌疑，部门员工虽然当月的工作表现不突出，无优劣之分，但本部门部长仍希望员工受到公司的绩效奖励，就对平时印象较好的员工打高分，为本部门员工争取绩效奖励。
随着公司的高速发展，及员工的不断增多，金洋集团的绩效考核逐渐暴露出相关问题，因为过于简单的绩效评估方法及流程，业绩突出的员工觉得自己的努力没有在薪酬里得以体现，工作一般，善于沟通的员工有时还会受到公司的认可。安于现状，工作成绩平常的员工，工资待遇也不低。导致部分工作能力较强的员工离职，使企业优秀人才损失。目前，企业处于高速发展时期，所以员工绩效考核管理存在的问题也逐渐体现出来，金洋集团需要相应的对策可以解决目前存在的问题，这对企业能吸引人才、留住人才，持续业绩的高速发展和企业可持续发展具有重大意义。
三、绩效管理的建立与实施办法
3.1、绩效
绩效是业绩和效率的统称,包括活动过程的效率和活动的结果两层含义。经营业绩是指经营者在经营管理企业的过程中对企业的生存与发展所取得的成果和所做出的贡献;管理效率是指在获得经营业绩过程中所表现出来的盈利能力和核心竞争能力。
3.2、绩效考核
绩效考核是指考评主体对照工作目标或企业绩效目标，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
3.3、绩效管理
绩效管理是由绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、建立员工绩效档案、绩效诊断与提高构成的系统过程。它侧重于信息沟通与绩效提高、事先的沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程。在实际应用中，绩效管理强调的是事前控制，对未来发生的事情进行前期设定控制体系。有效保障事情的顺利进行。
人们习惯于将绩效考核与绩效管理做为同一个概念，其实两者的概念是不同的。绩效考核的核心内容多是考核表、填表、数字和打分等等。这不能算作一个系统，也不能构成一个独立体系。应该说绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节。
3.4、早期绩效考核存在的问题
辽宁金洋集团早期绩效考核存在的问题，具体归纳为以下几点：
3.4.1、绩效考核的主观性太强
从月度考核、年终考核及民意测评来看，金洋的员工绩效考核主观性太强。直接领导的主管评价对员工的绩效作用影响很大。通常，一个员工的工作评价只是掌握在一两个管理人员打分中。领导的主观评价对员工的绩效起决定性作用。但是，在绩效考核的过程中，考核者时常会存在心里偏差，导致在绩效考核中主管领导不能反映员工的真实情况，从而使绩效考核大打折扣，影响考核的公平公正性。
3.4.2 考核缺乏依据
员工工作情况的考核缺乏相应的依据，公司没有建立职务说明书。员工不清楚自己的工作职责，绩效考核缺乏相应的依据。很多部长收到工作任务，直接分派给部门员工，随意性较大，部分员工工作量较多，部分员工工作未饱和，这样也会导致员工工作量不均衡。同时，工作中如出现问题，责任也不明确，导致员工间相互推卸责任，导致部长进行处罚没有依据，有难度，有时还会产生重复性工作，给公司造成人力资源的浪费。没有职务说明书也给绩效考核等人力资源相关工作带来一定的难度。
3.4.3 绩效考核指标设计缺乏针对性
员工月度绩效考核以及年终考核过程中，只是简单的从工作业绩，态度方面进行评价。考核指标设置过于简单，指标选择上也缺少客观性，这样人为主观因素就会较多体现。另外，在考核中，在考虑工作任务的同时，还应从周边绩效或者从工作能力等方面进行考核。如对技术研发人员的考核除了工作完成质量及完成时间等指标外，还应从技术创新及团队协作等方面进行考核。
3.4.4 绩效考核缺乏面谈反馈
绩效反馈没有做为绩效考核的重要环节予以重视。由于缺少领导对员工的工作表现及下一步改进方向的说明和评价，员工不知道自己业绩的好坏以及自身工作中的优势和不足，考核不仅起不到应有的作用，还使被考核者产生了抵触情绪，时常会觉得考核者不公平，或者是暗箱操作，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。没有良好的绩效反馈，使企业的绩效管理流于形式和各种指标，增加了公司的管理成本，也没有达到公司绩效改善的目的。
3.5、绩效考核制度的优化及实施
在人力资源管理中，并不存在绝对完美的绩效管理体系，不存在不需要改进的绩效管理体系。企业必须根据自身的战略目标、目前的发展阶段、行业的特点和员工的素质水平制定相应的绩效考核办法。在绩效考评形式的选择，考评周期的合理选择、绩效考评流程的规划制定、绩效指标的分解和选择等方面，结合企业目前的实际，制定合理的绩效方案和管理办法，而不是直接照搬外企或大公司的很大、很完善的考评体系。绩效考核管理体系的实施，必须要经历一个逐步完善的过程，循序渐进，如果急于求成往往适得其反。因此，针对以上存在的问题，制定了以下措施实施：
3.5.1、建立绩效考评小组
建立绩效考评小组，绩效考评小组的组长由总经理直接担任。下设九名绩效考核小组成员，共十人组成。小组成员包括辽宁金洋集团常务副总、研发副总、工程副总、营销副总、行政副总、人力资源部部长、被评价员工本部门部长，及被评价员工部门的三位员工代表。其中，三位员工代表由人力资源部设计调查问卷通过民主方式选出。选举应在每年年初进行一次，以各公司或部门为单位。对可以参加考评小组成员的员工代表设置基本要求，具体为：考评小组员工代表为公司正式员工，在公司工作五年以上，在本部门工作三年以上，工作表现优秀，公平正直，在公司无任何劣迹及受到严重处罚行的员工均可参加评选。各部门评选名单确定后，在公司公示一周，如无异议，即确定为本部门的绩效考评代表。为减少公司领导对某些员工的工作内容不熟悉，给考评准确度带来的影响。考评小组每位成员在考评过程中所占的权重是不同的。对员工本人日常工作接触多的主管领导设置的权重会略微高些。举个例子，如对技术研发人员的考评，研发副总占0.2的权重，本部门部长占0.2的权重，其余8人占0.6的权重。
3.5.2、建立职务说明书
建立各部门各职位的职务说明书，明确责任与权力，使绩效考核有据可依，一般职务说明说包括职务的基本信息、职位职责的描述、主要职责的考核指标、任职资格、工作特征等相关信息。对员工需要完成的工作内容及考核指标进行准确的说明。在工作和组织设计方面,明确了权责和工作关系以及工作流程。职务说明书建立后，应该由人力资源部统一管理。并依据企业的业务变化、及工作信息变化及时进行修正和添加，迅速反应到职务说明书的调整中。
3.6 建立绩效考核指标体系
建立具体的绩效考核指标体系，使得绩效考核有可衡量的标准和依据，降低人为主观因素对绩效考核的影响，同时也为员工的工作，提供一个有效的努力方向，真正发挥绩效考核的指标牵引和导向作用。由于金洋集团的绩效考评还处于初级阶段，企业绩效考核指标体系的设置必须结合企业实际，指标并非越多越好，企业的绩效考核需要结合公司目前的管理状况逐渐完善、改进。初期，应建立一个简单、“少而精”的指标体系，评价的指标要易于采集，明确，具体，可衡量。指标体系建立可以从目前中小企业关注的德、能、勤、绩四个方面进行考核。主要也就是强调从工作业绩、工作能力、工作态度三个方面进行考核。
同时，针对不同的岗位，很难建立起通用的绩效考核指标体系，考核指标应该采取不同的指标考核体系。依据目前的员工主要构成和所占岗位的百分比，金洋集团的员工主要可以分为：技术研发人员、管理人员、销售人员三大类。技术研发人员应该倾向于项目完成的时间及质量的考核。对管理人员考核则倾向于工作计划完成、管理费用、服务意识的考虑。对销售人员则倾向于销售任务完成、销售成本控制、销售回款等相关指标的考核。
3.7 建立良好的绩效沟通反馈
之前，在辽宁金洋集团的员工考核中，没有绩效沟通反馈这一部分。员工不知道自己月度或年度绩效考核结果，员工一般是通过奖金及公司奖励额度、员工之间的非正式沟通等进行自我猜测，预估自己的考评结果。这样会使员工，不认同或抵触公司的绩效考核，产生情绪、对本人的工作态度和工作结果产生直接影响。企业应该采取有效的绩效沟通与反馈，帮助员工分析绩效不佳的原因从而进行绩效改善 , 使员工从内心接受绩效评价结果。
辽宁金洋集团建立的绩效沟通体系（如表3.4），主要体现在以下几个方面：
（1）沟通反馈要及时、持续。沟通应贯穿于整个绩效考核中，不要只是“事后”沟通。绩效评估反馈应快速及时，不要等到问题变大，或者事情已经过去很久之后再作反馈，问题未严重时的善意提醒会让人更加乐于接受。如果事情发生了一段时间，往往会使人产生习惯性的自我认可。这种状况下的绩效反馈，再对员工提出质疑或批评则会使其产生"为什么不早说"的反感与抵制心理。
（2）沟通前要相关人员要充分做好准备。绩效面谈前准备好相关资料，及面谈内容提纲，需要提出的重点问题等，应明确进行绩效面谈的目的，有的放矢，就事论事。
（3）沟通中要方法得当。面谈的过程更加重要。我们一定要在面谈过程中注意方式、方法，使面谈在融洽、和谐的气氛中进行，真正起到帮助员工提高绩效的目的，而不要演变成辩论场。同时，也应该从员工的角度，以认真倾听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不是一直不停的批评教导。
（4）建立员工绩效档案。将个人目标及改进措施、在跟踪员工绩效目标的时候所发现的问题和记录的内容等形成书面内容存档。这些资料是人力资源部作绩效评价的重要资料。同时，完整，详细的记录为人力资源的培训、职务晋升、职业生涯规划等相关工作提供了方便和有力的依据。
四、实施效果
企业绩效管理的建立与实施最终是要达到预期的实施效果。金洋集团原先是国有企业，国有企业的特质是“混日子”。员工干多干少都一样。至从实施了绩效管理后改变了原有的习惯和特质。下面就实施效果做简单列举：在没有运行绩效管理之前，领导分配给的任务，员工都不情愿去干，工作效率不高，主动性不强，干的多与少工资也是相同的，长此之久，员工们养成了拖着干活的不良习惯。公司从运行了绩效考核管理之后，公司对员工采取了“权责明确、职责明确、奖惩分开、工资和奖金分开、打散小团体、末尾淘汰”等一系列的管理方面的举措。合理的绩效考核办法能够极大地调动员工的积极性，员工们知道了自己的职业生涯规划，每月工作如果特别地突出，公司给予“月度之星”的荣誉称号，同时给予相应的奖金，使员工们在金洋集团工作的开心、快乐，因为只有这样努力工作我们距离胜利的彼岸才会越来越近。
总之，通过近几年绩效管理的实施可以发现公司员工的工作积极性和主动性有所提高，工作态度有所改变，本企业员工对绩效考核的满意率由以前的50%提升到87.7%，企业员工的个人收入也有所增浮，同时荣获了辽宁省人力资源和社会保障厅颁发的“辽宁省劳动关系和谐企业”荣誉称号，获得了丹东市及各行各界的高度赞扬，巩固并提升公司在智能交通行业的领先优势,为打造成为最优秀的智能交通系统集成、服务和方案解决供应商奠定基础。
由于公司绝大多数员工都是高素质的科技型人才，在管理上难免有运行过程中出现的异议，但公司高层管理人员能够正确指引管理干部，明确方向，激发员工的主动性，发挥员工的最大潜能，使每位员工都能在公司发挥出自己的优势及特长，实现员工的个人价值，回报家庭及社会。
随着企业的发展及内外部环境的变化，企业的发展计划及战略需要及时做出调整，绩效管理也需要随之进行调整。可以说，绩效管理只有开始，没有结束。这就需要辽宁金洋集团要树立“持续改进”的思想，持续改进和优化企业绩效管理体系，使之不断得到发展与提高，从而推动企业的不断发展。
