柳传志：联想这个企业不姓柳也不姓杨
发布日期：2013-07-13
2013中国中小企业投融资交易会于7月13日在京召开。本届大会主题为“小企业 大梦想”。联想控股有限公司董事长、联想集团创始人、名誉董事长柳传志表示，联想想做的是没有家族的家族企业。家族企业有他很大的问题，就是有利有弊，联想只能做一个真正有事业心的企业，没有家族就是这个企业不姓柳也不姓杨，靠激励机制。
以下是文字实录:
尊敬的各位领导，各位企业家朋友，咱们做企业都觉得压力挺大，压力大一个很重要的方面就是我们所有的企业都面临着未来有很大的不确定性。未来会怎样?这个当然跟我们自己的企业发展，生存有着非常大的关系，不确定性我们自己想想归纳三个方面，第一个方面国际政治经济的影响，你像咱们国家安全三驾马车，出口肯定是非常重要的一个方面，国际经济的放缓，出口，制造业都会产生巨大的影响，这是一个大的不确定性。第二个咱们国家政府的经济政策对我们影响怎么样，你比如说像财税政策，金融政策，房地产政策等等，今天早上我听了厉以宁老师的讲话特别的赞成，如果中国的农民能够确权的话，要讲农民钱，进城是没有用的，政策是好政策，政府能不能出台这个政策，我们更关心的是这个政策能不能执行下去，所以像这个也是一个很大的，更加的不确定性。第三个关于技术创新和商业模式创新对我们自己每个企业所在行业的营利。比如说像当年有了数码胶卷以后，科达公司就没事了，以前诺基亚那么大的一个手机公司，当智能手机出来以后，诺基亚就没有用了。像券商，像阿里，电商的出现不仅是有零售模式方式的出现，像制造业，营销方式，供应链等等都会产生巨大的影响。现在明显对银行业也会产生巨大的影响，这些影响都会设计到我们自己所在的企业，因此我们确实面临非常多的不确定性，我们按照股权的模式发展下去是不是还能立得住，我们应该怎么做，我想谈谈我自己的体会。
我觉得应该怎么做，大概归纳三件事，第一个还是认清形势，根据企业大小不同，比如说企业大一点你开餐饮连锁店，你开一个小饭馆你要对街有所了解。能够明白哪赚钱多往拿走，要不然我们会把很多全部的精力，怎么样用于我们的性能指标，去研究这个事，当我们做了这个以后，我们跟国外企业学习到了什么叫营销，怎么样管理财务等等，于是就开始有了新的追求，想建立自己品牌的电脑，那个时候80年代的时候，我们后来就形成了，有了自主品牌，另外我们也形成了一个IT系统的品牌，就是国外的先进产品，就在这个时候，到2000年的时候，业务做的很好，我们做了一个大的结构调整，调整的表象是原来的联想集体，分开以前名字叫联想集体，他是一个香港上市公司，拆了一个叫神州数码，就是生产销售自己的电脑，神州数码专门做自己的代理，在上面做了一个母公司，人家都是先有母公司后有子公司，我们在建联想集团的时候，做了一个母公司，又增加了三个，一个叫春联资本是风险投资，又做了弘毅公司，融科公司。
我在跟大家介绍一下在回顾到我刚才讲的三点怎么面临形势不确定性，这里面我为什么要分拆呢，我先把分拆的目的先介绍了。第一个主要负责人的能力问题，就是我能力上有问题，这是2000年的时候，互联网属于已经非常热火起来了，在那个时候55多岁，身体不算太好，白天要工作，晚上在看资料的时候觉得，有一天我跟他们聊天的时候，他们都是到了晚上11点以后才看报告，才看资料，我就知道这个行业在当CEO的时候就知道了。但是我还积累比较丰富的企业管理经验，我觉得我们应该进入到另外一个精力去，在这里很大程度的分散。今天我们可以讲联想集团的，84年的时候我们刚刚下来做母公司的时候，全球最大的电脑公司后面有很多，今天这些已经全部不存在了，这是由一个大的电脑变成了台式机又变成了笔记本，又变成了PAD，又变成了今天的电脑。技术的发展非常非常快，大家都看到了光辉，但是也要看到后面的问题。
怎么样分散高科技行业的风险，在并购之前是20亿美元，现在是300多亿的美元的营业额，如果不并购的话联想就是一个非常普通的公司，因为并购本身风险确实极大，当时做这个决定的时候非常的痛苦，很纠结。如果我们在那个时候已经成了事的话就不会，比如说联想集团在做大幅度的更有创新的投资或者准备的时候，我作为大股东我会同意，因为我会负担得起，这就是分散，我们要做一个更好的生存空间。还有一个因人设庙，让人才充分发挥。今天神州数码做了700个亿，800个亿的股份，我想刚才说明的在什么时候做的拆分，我刚才说是在联想业务上升的时候做的。联想在做电脑的时候，90年代以后，国家把国门打开，关税大幅度下降，进口取消，让外面的进来中国，以前封闭的时候咱们国家的电脑价位高，性能又不好，严重影响各行各业信息化的发展，把国门一打开，国外大品牌的电脑就全进入，进来以后各行各业当然无所谓，但是对于我们厂家冲击之大，是难以接受的。我们的长城电脑是国有企业，在1993年就把这个平台作为IBM生产加工的一个企业，当时的联想在全国应该排在最后的一个很小很小的电脑公司。我们从资金，从技术，从管理，从人才无论哪个角度讲，真的是差的何止万倍，就是叶晓东和行业的巨人相比，但是我们在当时没有研究人员怎么了不起，先把自己的毛病好好找一找，然后就进行大规模的改革，业务模式的调整，挑了29岁的一个人当了事业部的总经理，就对我们自己所在的行业一部一部的深发。
总之从94年一直到2001年，我们就占到了中国市场的27.5%，这是绝对的利好，外国圈加起来也不如我们这么大。当时记得有一次在会上讲到了说，我们中国加入WTO，各方面还要小心，人家来参加国际比赛是藏了，后来我说电脑行业在97，98年的中国电脑行业增长明显超过其他国家，从2001年的开始到2003年我们份额有27%，一直掉到24%。戴尔是一个创新业务模式的公司，从美国横扫天下，把当时的电脑行业的巨无霸打的落花流水，进入了中国以后我们也是，于是我们就连续3年与戴尔居高不下。人家做的确实好，到了2003年前一年的时候，我们在战略上重新做了改变，把联想起来的业务全去掉，全心全意做这个，我们为什么打败?我们研究了一套双模式，戴尔的模式很成功。因为商业电脑的增长率远大于消费增长，他们怎么去做直销沟通渠道，直接卖给大的客户等等，这个我们把他学透，吃透创造一种双模式，最后我们打赢了。那一年非常关键，我们两条线，一方面跟戴尔打仗，一边跟IBM谈判并购，如果我们打败了并购IBM就很难做到，买IBM拿一半现金和股票，如果股票大跌的话就买不起，我自己也多次到前线去指挥战斗，把戴尔打败了，从那年开始戴尔从中国一直放不开。
2004年12月8号我们在乘胜的基础上并购IBM全球PC业务，这也是一个轩然大波了，这是一个记者会，会上记者热烈呼应，下来以后跟我说老柳我给你鼓掌，鼓你的是勇气，并购一回将来死了也值了，没有人说是你为了你的成功。实际上这个确实是一个非常好的结果，当时我们联想总的产值才30个亿，IBM本身就100亿美元，我们并购他成功了，那年年底我到北大光华管理学院讲过一次话，有多少人看好我们并购IBM的PC，其中有一个人认为我们并购成功，实际上现在看来并购确实成功，这是第二年的营业额，我们占市场的16.7，是市场的第一名，这个数据还是2012年的。在并购之前做了反复的系统性的研究，考虑到底我们能不能做这个事，这里面我作为代理，如果这件事砸的话我们的饭碗就没有了，所以是一定是非常小心，当时总结一下当时的很多问题主要是这几条，第一个IBM为什么要卖，为什么IBM做这个到了我们这确实能够赚钱，因为像高盛，麦肯锡分析我们可以，他们分析你行，我们真行吗，所以我们还要分析。另外一个我们主要买的是什么，是品牌，技术，国际化资源，整个大团队，他的市场，他对世界各地的了解，这些我想不用多说，关键是风险是什么，我们怎么克服风险。
我们既然想买品牌，买了以后人家承认吗?中国人买了品牌之后，大客户还认为是以前的品牌吗?这个问题怎么解决。员工流失的风险，我们买的是品牌，如果老外都走了，中国人买了，我们不在这干了，这也是很大的风险，这个我们深入进行了了解。文化磨合的风险，所有的人并购公司以后，文化磨合的风险最大，什么是文化磨合，就是不同企业的人到了以后，尤其是不同国度用不同企业的人到了一块，怎么沟通，怎么配。所以文化磨合本身是一个很大的问题，果然后来出来的问题是文化磨合，就是在07年底的时候，联想利润大幅度增长，到了金融危机一到就开始大幅度上升，到了08年，09年第四季度，09年的第一季度亏损到了负2.05美元，这个时候我们采取了紧急的措施，就是进行了领导除的开除，当时并购的时候领导层怎么并购，请杨元庆担任董事长，后来从戴尔请了一个CEO。在我们的体制中CEO相当于一个片子的导演，董事长相当于制片人，公司管理是以CEO的为中心，为什么让他当董事长我们在国内做的很好，到了国际上确实不容易，如果要是亏损的话，董事长会在国际上替换，如果真的是那样的话就风险就很大，等真的学明白了在到CEO的位置上，这样才安全。
数据是这样的，原来我们的增长率永远是在行业里面最低的，这几年永远是最高。为什么是这样的?简单谈谈我们为什么会出现亏损，金融危机是导火线，就是有这个导火线会炸，没有这个导火线依然会，其实企业有问题，这个问题在哪?这个例子涉及到厉老师讲到关于产权的问题，原来的公司请了一个职业经理人，因为他觉得如果一个中国企业并到IBM公司的话怎么可能，一定是以美国CEO领导下做的，什么叫好?利润高，股价好，到了第五年另外一个公司收入有一部分期权，到了第五年在国际上有一个金牌CEO，正是由于这种思想不肯做企业的长期发展。我们企业改变的时候一定要看到未来是什么样子，为未来做准备，吃着碗里的饭为锅里的饭做准备，我们当时锅里的饭是什么?非常的明显，就是在以前，刚才我给大家介绍了，是商业电脑的发展非常的快，而在2004年，2005年前后在全球消费电脑的增长速度明显高于商业电脑增长速度，就是这个速度快，而我们并购了IBM他们原来在欧洲全做的商业电脑。我们必须要发展我们自己的消费概念，就三个方面的体会，一个系统，在重大范围内，全球范围内做销售，对你价格，对你的客户，你的代理的状况要掌握的很清楚，所以需要有一个好的IT系统做支持，你还要为欧洲美国他们的消费的作用，第三个就是品牌。由于CEO本身，希望五年的时候特别展现出他的光辉就不肯花这个钱，就因为金融危机，金融危机到来了以后商业变成了空白，第一个能满足的先不买，第二个就是裁员。所以我们的营业额马上就下来了，在加上中国的现状就下来了。董事长杨延庆看的很明白，我当时是一个大股东的董事，董事长看的明白就跟CEO提了要求，CEO工作很认真，脾气很不好，于是慢慢慢慢产生不愉快，在后来开始双方矛盾，不仅是各方面的原因，还有两个大的PE公司他们也在做。其中一个是美国的很大的公司，在董事会里面有可能发生大的问题。所以我当董事长的时候怎么把文化冲突解决好，让员工有更好的发展。总之，我们容易这个理解了，所以这个公司就算并购成了，现在目前为止成功的，这个成功我特别想跟各位说明的，不仅仅是看财务数据，有非常突出的特点:我们在美国，在欧洲，业务增长不好，营业额利润不是很大，有意思的是我们没有看一个中国人在那，然而企业的文化，企业的战略是完全一致的，在联想的铁人文化，方法论里面有一个复判，一个事情做完了我们要像样点，这件事的原来的目标是什么，边界条件有什么变化，这个要想明白。现在欧洲人说英语，说法语都会用中国话说复判。一个真正的国际组织在领导这个公司，符合我们管理的要求，根据刚才说的我简单总结一下，我们把自己总结的管理规律，不是商学院。
我们把管理规律分为两个层次，一个是房顶层次，是我们称为运作层面的管理，就是根据我在电脑行业我们要认真研究，采购，研发，生产，消费服务。这是每个企业有的做服务，的电脑的，服装的，开餐馆的各自有各自的经验。第二个层次就是所有企业管理的共性，我们称之为基础层面，就是甭管是什么，做什么行业我们总结，都觉得这三个方面，第一个机制性，像刚才的机制怎么能够保证这个企业有真正的主流问题，今天早上厉老师讲关于产权的问题的，讲到民营企业和国有企业的区别，我觉得国有企业要不断的进行改造，改造的地方有一点什么东西，有什么重大的差别，他实际上谁是企业的真正的主人，你比如说联想企业出事了，我回去当董事长，很多人说老柳你功成身退你怎么又回来了，小心抽不出身，企业要有真正的主人，这是属于机制体制类型的。一个有规模的企业怎么建一个班子，在一把手带领下怎么样群策群力，力量在一起，这个班子怎么在一起合作，人不合适怎么退出去，这里面有很多内容。第二个制定战略，到后来就变成小的了，能看下一步东西，研究形式怎么样选定目标，根据目标确定分几部，有什么样的组织架构，选什么样的委托人，这是定战略的东西，最后一个是带队伍，怎么样让员工热爱公司，这个是激励和文化。带公司，会干活，单兵作战，团队也能做，这是带队伍的内容。做企业是科学性加艺术性，完全是随性，率性，其实是科学性为基础，但是里面还有很多艺术形式在里面。在我们自己的体会中，管理的三要素很重要。
刚才讲了这个是说明什么?是说了一个问题，理想是在业务往上升的时候考虑分拆，分拆是有能力把吃好碗里饭在做好锅里的饭，现在讲多元化以后也做了评估，智联资本和弘毅是行业靠前的，我们还做了房地产公司，大概也还可以算小而精的公司。分拆的结果让我们的年轻人才充分展示能力，几家企业企居于领先地位，分散了风险，联想控股多元化成功，对企业有了更深入的了解。这是2008年前后我们又提出了我们公司新的愿景，第一要产业报国，要做一家值得信赖对社会尊重的国家，这句话听着是套话，但是不是，在我们心里面哪家公司是真的值得信赖受人尊重的，联想努力希望成为这样的公司，在多个行业里面拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。有了愿景以后，有一个中期目标，就是我们要做到2014年到2016年整体上市，这是2009年制定的计划，整体上市的中期目标，在下一步我想说的我们为出现中期目标做的一系列的工作，其中一个工作就是产权的问题，我们先把股权弄上，将来业务做了想改改不了，股权改以什么为目标，企业真正的主人做大，因为我肯定要退休的，后面接班的人一定要真正的明白，所以这里做了一系列的股权改革。84年的时候科学院投资20万元，到2001年的时候股权公司改变了，科学院占65%，我们占了35%，我们是在93年院长提出说像我们这个企业应该有股份，当时国家有个部门有一个国有资产管理局，当时说可以支持你们这个事，但是给你们分红，给我们35%的分红。到了2001年的时候大势头更到了时候，中央关于这个事责北京市财政部，科技部，科学院联合起来用一个工作小组方式来确定，拿我们存的钱，所以有些人国有资产真的落不到我们身上。但是这个股份已经完全下去，当我们下一步要上市的时候，这里面可能以后要上市。从物质上到精神上成为主流的班子做的，我们的科学院提出了让企业有的好的发展，把自己的65%的股份卖给了中国化改革，中国化改革是跟科学院达成了协议，他要拿出一部分股权原价卖给联想的管理层，原来的老联想员工他们在卖出一部分，就会使得新的管理层就会出现。我们要买我们没钱，没钱怎么办?我们上市以后价钱就增加很多，借的钱买的。科学院为什么不借钱给我们，那不行，国家的钱不能借。这是我刚才讲的三件事属于哪件事，就是看着有个方向，我们开始要准备。
未来上市以后我们是哪个模式，大概分这么三块，我只是想说未来上市之后，你这个市值高低靠利润，市营利，联想集团已经上过市，本身的市营利不会在超，我们是新业务，我们是怎么选的，为什么联想会选农业呢?选农业国家需要，老百姓需要，有大的发展空间，联想有能力做好。
跟做农业一样，我们做别的也能做好，主要是这三个原因，第一个领军的人要选好，各位企业的都回应一下，哪个企业不是领头人决定的，领头第一把手窝囊就不行，所以怎么样选好人是非常重要的。我后来从2000年前后开始，我的更多是在研究怎么看人的问题，选好人的时候给你权，给舞台，第三个联想多年品牌，资金，管理的积淀，联想成立新的品牌的时候都会有一个培训。
我们选佳沃的品牌，我们从水果开始，从高档水果开始，一个是蓝莓，一个黄心得猕猴桃，我们可以长期的投资，不着急，有回报，从全球建立品牌，建立品牌以后在进入其他的门类。这是我们的农业的负责人他定的战略，全产业链从种植到冷链，到运输，到销售全产业链控制，全球化视野，我们不仅在中国有几万亩土地或者说比联合，我们在南美买了很多大棚，有他们的技术，有他们的资源，另外全程可追溯，如果我们产品不好的话，也可以查到在哪生产的，哪在运输的，真正在做到安全可靠生产。
联想凭什么做到?第一个是企业文化，联想在做一件事情的时候，不仅要像做制造业认真对待企业，企业是不是真的有那么好，真是对事情不该做的按照规格去做。资金的支持，比较大量长期的投资，农业能制定好正确的发展战略，我觉得选对人是非常了不起的领军人。最后想说联想未来想做的，刚才讲是我怎么面对目标，联想想做的是没有家族的家族企业。家族企业有他很大的问题，就是有利有弊，联想只能做一个真正有事业心的企业，没有家族就是这个企业不姓柳也不姓杨，靠激励机制。这是我的愿望，谢谢大家。（中国金融信息网）
