LinkedIn (领英) 创建于 2002 年，致力于向全球职场人士提供沟通平台，并协助他们事半功倍，发挥所长。作为全球最大的职业社交网站，LinkedIn 会员人数在世界范围内已超过 3 亿，每个《财富》世界500强公司均有高管加入。
雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)，LinkedIn联合创始人，曾经担任过PayPal高级副总裁。是硅谷最有名的天使投资者之一，曾经投资过60多家创业公司，包括Facebook和 Digg。 创立公司：LinkedIn 投资人：Peter Theil、Keith Rabois、David Sacks 参与投资公司：Flickr、Mozilla、Ning、Technorati、Kiva
DoNews 10月30日消息 在当前全球资本市场震荡，外界普遍认为资本寒冬将至的时刻，创业公司该如何应对？创业者应该保持哪些素质和心态？LinkedIn（领英）创始人里德·霍夫曼受邀出席对话环节，就“创业者如何度过艰难时刻”的话题做了探讨。
霍夫曼认为，创业好比从悬崖跳下去之际才开始组装飞机以自救。他进一步解释，创建一个公司之时，就好比跳下悬崖一样，已经处于“下坠”过程中，默认情况下是会“死亡”的。创业者需要在这个过程中想办法克服困难，起死回生。
以下为Reid Hoffman访谈对话：
LinkedIn（领英）创始人里德·霍夫曼 （右），主持人为丹华资本创始董事长张首晟（左）
张：您曾对创业这件事做过非常形象的比喻：创业好比从悬崖跳下去之际才开始组装飞机以自救。作为众多成功初创公司的创始人，是否也有过这样的经历？您认为怎样才算一个优秀的创业公司？
霍夫曼：这个比喻的意思是，创建一个公司之时，就好比跳下悬崖一样，已经处于“下坠”过程中，默认情况下是会“死亡”的。创业者需要在这个过程中想办法克服困难，起死回生。成功和失败的经历我都有过，LinkedIn算是一个成功从悬崖上爬上来的经历，其中经历了许多困难。在创立公司初期，我只是简单的想着要建立一个社交网站，将大家联系起来，但在一步步实践和学习的过程中，我了解到创建社交网络实际上是一个非常艰难的工作。创立优秀公司的另一个关键是创业者需要想别人没想到的、甚至不看好的、但却是正确的点子。比如说我有一个想法，但是超过50%的聪明人都认为这不是一个好的想法，那我此时需要想，这个想法的差异是否源于我知道那50%的人所不知道的事情？如果是的话，那么这个想法通常都是非常值得去追求的。
张：在创业的路途上，创业者会经历很多让他们害怕无助的时刻，您在他们艰难的时刻会给他们什么建议？
霍夫曼：我个人和Greylock基金的目标都是希望成为创业公司最好的合作伙伴。要帮助他们解决问题，我们首先要了解的就是问题 的核心是什么，以及我们可以如何帮助他们。创业者会遇到各种各样的问题，但是很多初创公司都经历过可能不止一次的价值观重建，其实创业家们需要的是我们能帮助他们一起克服困难。
张：您另一个比喻“ tour of duty”，这个比喻的意义要怎么理解？在您眼中未来的雇佣关系会是什么样的？
霍夫曼：这个比喻的意思是：在当今时代，不要试图去找一份一劳永逸的工作。对于企业而言，也不要天真地认为，优秀的员工不会离开公司。雇主与雇员之间应该展开一个开诚布公的对话，让双方都清楚我能为你的公司带来什么，你能为我个人的发展带来什么，再一同为着共同的使命而努力。雇主也需要明白，更换工作并不等于员工忠诚度不够，忠诚度可以以其他方式体现。如何维护好雇佣关系是值得互联网时代公司深思的问题。
张：那雇主要怎么样来激励他们的雇员呢？
霍夫曼:多数真正成功的公司，他们的员工拥有和公司一致的愿景，让员工坚信他们在创造的事情是重要的并且引以为荣。这才是在互联网时代留住人才的最佳方法。
张：您经常在全球各地演讲、考察，其中不乏拥有像硅谷一样的生态圈和资源的地方，您觉得有可能成为下一个硅谷，企业能迅速成长的地方是哪里？
霍夫曼：我觉得是中国，尤其是北京、上海、广州、深圳这些城市，经过我的拜访、考察发现，因为他们仅拥有丰富的创业资源和浓厚的创业氛围，在这些地方还有真正的创新在不断发生,不是简单的复制。
张：我们现在看到有很多美国的公司想要进入中国市场，多数都没有成功，但是LinkedIn成功了。当时LinkedIn进入中国市场的策略是开发本地化的版本——赤兔，您能不能跟我们谈谈当时这个策略是怎么定制的？作为LinkedIn的董事长，您当时想要了解的问题都有什么？您和您的同事是如何探讨出这个策略？从别人失败的经验学到了什么？
霍夫曼：当时我造访了中国很多次，去和中国的创业者、投资人以及中国本土的大公司谈，咨询并听取他们的建议。发现很多前人的失败源于他们没有把中国看成一个独特的市场，产品未经过本地化即贸然进入。中国拥有非常独特的文化和习惯，因此我们决定招聘创业者代替跨国高管，以及决定在中国实行两条产品线—— 全球化的LinkedIn产品以及专门为中国市场定制的赤兔，以适应中国市场和满足中国客户的需求。
张：我想知道您是如何把握LinkedIn中国团队的自主权和独立性的。您如何平衡团队的创新独立和个人的领导决策？这两者关系的不平衡也是很多美国公司没能在中国落地成功的主要原因之一。
霍夫曼：我觉得把握这个平衡的最好方法是做一个良好的合作伙伴，探讨的同时给予全力的支持，沟通过程中保持学习的态度。我非常看重合作者是否具备这一特质，如果没有，他将很难顺利发展。
张：创业者和VC的关系比较微妙，你即作为LinkedIn的创始人又作为GreyLock的合伙人打通了这其中的关系，甚至对创业者开放了LinkedIn B轮融资时给GreyLock 的商业计划书，你公开这个商业计划书想要传达的信息是什么？
霍夫曼：因为在GreyLock 的文化中深信创业者比VC 更重要， VC是创业者的合作伙伴。VC 都需要帮助创业者改进他们的商业计划书，所以我就想开放这个文案作为一个例子。
张：无论是作为LinkedIn的创始人还是Airbnb的投资人，这都是非常成功有借鉴价值的案例，您能否从微观层面具体解读一下？
霍夫曼：你需要考虑资金储备、人才储备以及市场策略。想要快速成长，就必须有资金来源，要么是收入要么就要有强大的融资能力。人才方面，企业内部的管理结构在快速发展中是不断变化的，你需要提早想清楚并规划你将如何招聘，各个岗位的安排和职责是什么。市场策略方面，要提早规划的决定也有很多。
张：像LinkedIn这样的平台对您的投资工作产生了什么影响吗？
霍夫曼：在LinkedIn上面你不仅能更容易接触到潜在的员工、创业者和合作伙伴，这也是一个很好的背景调查平台。对投资人来说，这个平台还可以更有效的帮助被投公司物色员工。
