作为培训负责人，你是否认真地考虑过员工对于培训的态度问题？ 去年夏天，我为一个汽车销售企业授课。那一次，这家企业的60余名管理干部在上海南汇接受为期三天的封闭式训练，我的课程被安排在最后一日。之前一天的下午，上海遭受到了特大暴雨的袭击，一个闪电击毁了南汇的变电站，半个南汇陷于电力瘫痪，我们的教室也在其中。 那是8月的上海，你能够想象让60个人挤在没有电风扇和空调、温度超过40度的房间中做沙盘课程吗？然而，正在我琢磨着如何与客户培训负责人商量应对之策的当口，学员们已经陆续跑进教室了。清一色的衬衫领带（女学员领结），甚至还有领导穿着西服！没有电梯，教室在四楼，从底层爬上来，所有人的衣服都是湿透的。那天的课，没有空调，没有电风扇，没有领导，所有的人的衣服也都没有干过。 还有一次，我在一家银行教授内部MBA核心课程，做课前准备的时候，班主任告诉我上一堂课到课的学员只有10来名。为此，班主任当天一个一个打电话通知所有的学员明天9点上课。 第二天，我特地记录了一下学员到达的时间：8点50分，1个学员；8点57分，3个学员；9点，10个学员……迟到的人数接近20人。而且，很多人在签到并领取了单位补助的10元午餐费后就立刻退场。 公司花钱做培训，都是希望能通过培训达到提升员工某方面水平的目的，必须注意的是，员工对培训持有什么样的态度对培训效果有着非常直接的影响。在以上的两个案例中，我把前面一个公司叫做“早晨八九点钟的太阳型的公司”，而后一个，我认为它已经病入膏肓，应该归于“癌症晚期型的公司”。 是什么造就了公司员工培训态度如此大的差异？这里可能会有很多种原因，企业文化、高层对培训的重视程度、执行力度、考核体系等等，但是我主要想谈谈培训评估体系对员工培训态度的影响。 大部分公司认为，培训之后做评估是必不可少的环节，而这些公司所采用的所谓的培训评估只是每次课程后学员填写的评估表而已。这就是培训评估了吗？仅仅依靠“评估表”的评估，使培训走进了误区，培训师为了达到“评估高分”，使劲采用各种手段来取悦学员：讲故事、做游戏、喊口号……结果，培训师的“评估分数”很光鲜，但培训真的有效吗？几次下来，员工对待培训的态度又会如何？ Kirkpartrick的柯氏评估法给了我们一个很好的指引。柯氏评估法也称“四级评估法”。其中分别是对培训的 “反应”、“学习”、“行为”、“结果”进行评估。由此可见，大部分企业采用的“评估表”评估很大程度上只是其第一级评估——对培训的反应进行评估。正是由于这样的原因，培训前没有人做需求分析，没有结合企业的发展需要设定学习目标，培训负责人在计划培训时选择随意性大，学员觉得培训对业务提升没有帮助，纯粹浪费时间。久而久之，培训越做越痛苦。 真正有效的评估，并非完全在培训后进行，而是会贯穿培训前中后各个阶段。比如，作为国内知名的商学院培训机构，交通大学昂立管理培训中心在运作EDP项目时始终以四级评估为导向。在培训项目前期，在对公司高管和参训学员充分调研的基础上，先就组织学习设定目标，并明确衡量标准，做到“以终为始”(Begin with the end in mind)；在学习中，针对每次课程，由讲师出题，学员根据自己公司情况进行作业与讨论；而在项目结束时，学员分组选题，寻找公司的改进点撰写论文，真正做到学以致用。项目后期，通过论文的审阅和交流，使培训效果得以延续和深化。 事实上，只有员工真正感觉到培训对他们是有提升的、对实际工作是有用的，他们才会积极热情的投入到培训中来，这样培训才会收到应有的效果。
