在余丽的办公桌上放着一本厚达1000多页的《北大资源典》。“两年前，我们组建了一个工作小组，到北大各院系、方正集团内部学习。最后，总结出这本书。”方正集团总裁、北大资源董事长余丽接受经济观察报独家专访时说，“所有的调研都是为了一场有关内部整合的战役而准备。”

 

    对于这场整合，方正集团执行委员会主席兼CEO李友的设想是再过几年，方正或许不再做拍地、拿地的地产，而可能是输出医疗和教育服务，这些服务贯穿到地产项目中变成一款产品或者APP，用户只要下载就能享受服务，只是付费标准、付费模式、服务方式有所区别。“互联网将颠覆所有行业，为此我们需要重构内部资源的沟通方式。”短发的余丽显得格外干练，历史上，她曾是方正一系列重大产业并购的执行者。2009年初，余丽开始执掌北大资源。她用了将近5年的时间，最终将北大附中、幼儿园、社区门诊这样的产品整合进了地产平台，并打通了方正内部的对话机制。

 

    9月22日，社区服务互联网平台“资源家”2.0版本上线，整合了北大医疗、教育、方正IT、金融等服务。按照李友的说法，方正将来会不遗余力地支持这个平台，因为其可能会成为一种独立的商业模式，即方正五大产业以外的另一个产业。

 

    而在这场从卖房子到卖服务的转型背后的改变是方正内部合作模式。

 

    正如李友描述的那样，方正内部一直在研究怎样进行产业协同，在这种情况下，地产项目成为了方正资源整合的输出平台。而余丽的想法则是将医疗、教育这些政策壁垒高、市场需求大的硬骨头先啃下来。比如，在目前炙手可热的“医疗共同体”（一种来自欧美国家的IDS系统，即整合型医疗服务系统）领域，北大资源的社区门诊挂的都是北大医疗健康管理中心的牌子，在这个“医疗共同体”内病人可以即时转诊给共同体内其他的医疗机构。

 

    事实上，大健康、教育地产以及社区服务互联网平台正是中国地产巨头们加速转型的主要内容。比如刚刚推出“健康蜂巢”的复星集团CEO梁信军曾预言，“6到8年内，大健康就会成为中国第一大行业，超过地产业。从健康培训、研发、医药制造批发、零售，医院到养老、再到医疗，整个大健康的产业支付、保险、支付渠道等等整个环节都充满了机会。”除此之外，地产巨头们也开始逐渐渗透教育领域，合作办学成为了竞争焦点之一；而在互联网上做社区服务则成为其尝试互联网化的第一步，世茂集团副总裁蔡雪梅认为，“未来地产商的销售模式不是在卖房子，而一定是在卖生活方式。”

 

    无形的大学

 

    2010年，余丽琢磨要将北大资源转型成为一家资源整合型城市运营商，即用产业服务来定位城市，比如位于开封的北大资源城将把方正的数字产业、软件教育学院、医药产业植入到项目中。她透露，在与当地政府的合作过程中面临着新问题，比如说角色定位、政策风险等等。这其中较主要的就是政策风险即信用风险，要考虑如何确保地方政府的承诺得以兑现、各个方面合理的利润回报、地方政府面临的土地指标问题等等，这些都需要平衡。”

 

    显然，与地方政府的合作模式是转型的关键之一，比如异地办学，这对于想将教育资源整合进地产项目的余丽来说颇为重要。她坦承，异地办学首先面临的是政策瓶颈。在山东，她曾跑过很多次政府部门，希望与当地合办公立学校。“如果地方教育资源特别稀缺，我们会和地方政府谈一个大的合作，寻找一种新的公立办学模式,　由我们输出品牌、师资等等。”

 

    除了公立办学之外，余丽还将“北大资源大讲堂”开进了社区。最近，北大教授张颐武的“国学传统与当下人生”讲堂就开在了其济南项目的“新文化[0.85% 资金 研报]中心”。而在重庆，北大资源用了半年时间做了12期大讲堂，请北大名家来给当地居民做讲座，每场大概三个小时，中间没有茶歇，基本所有人都会坚持听完，每期规模少则五六百人，多则1000人左右。

 

    张颐武认为，应该在社区中建立“无形的大学”。他甚至说，要在社区内建立一个三维虚拟的北大或者图书馆，提供开放的服务，让社区的人进来逛逛。这样社区就会变成北大无形的分校，虽然不发文凭，但可以感受。对此，余丽的做法是先将“北大书院”开进社区。而对于应试教育，“资源家”则整合了北大幼儿园、北大附小、附中的老师队伍，做一对一的服务。

 

    “未来还会涉及到素质、行为心理学。”北大资源CEO方灏说，“这是一整套的教育健康体系，咨询团队包括教育、精神科、心理咨询专家，针对人们的抗压能力、幸福指数等方面提供服务，该心理健康体系在英国社区服务中已经很成熟。”如今，“两个中心、一个平台”成了每个社区的标配，即新文化中心、北大医疗健康管理中心加上资源家平台，除了生活用品之外，这个社区服务网络平台的金融超市还出售方正金融的理财产品。

 

    显然,　将教育、医疗资源与地产项目整合已成为一种趋势。比如今年5月，复星集团推出的“健康蜂巢”，即“城市健康综合体”、“健康城”，预计年收入可达60亿元，复星地产总裁徐晓亮表示，“复星地产可以做一个给复星多元化投资托底的平台，各类资源可以有机整合进‘蜂巢城市’。比如在健康领域，我们可以把复星的医药、保险、地产资源环环打通 。”

 

    在“大健康”之外，教育地产则成为地产巨头们竞争的另一个焦点。所谓教育地产，即在地产项目中引入学校的开发模式，这种合作办学一般有民办公助、公办民助两种，基本模式是开发商出地与资金，学校出师资，负责教学管理。美桥资产管理公司总经理张景瑞认为，“学区房”往往会成为地产项目的金字招牌。而未来的趋势是除了基础教育之外，面向成人的素质教育以及建立社区内的交际圈、兴趣圈也会成为地产商产业链条的延伸方向之一。

 

    整合与流量

 

    “在转型过程，别人都是在做外部整合，比如找一家医院合作，而我们内部有现成的资源。”不过尽管如此，余丽承认，整个转型中碰到的问题颇多，主要集中在运营体系。

 

    比如“资源家”平台需要落到每一个社区，而每个社区都有自己个性化的东西，此外，网络社区超市如何解决支付与配送问题，这需要找社区周边的零售商业挨家去谈，相当于团购的概念。

 

    事实上，社区服务网络平台已经成为了地产巨头们必争之地。2013年，万科开始尝试社区网络平台，“在社区商业，我们会考虑由原来的半承包变为完全承包，放权给员工来经营，也许不久的将来，在万科小区内会看到‘第五食堂餐饮有限公司’这样的招牌。”万科集团执行副总裁毛大庆曾表示，“社区商业重在做配套服务，菜品要统一定价，非盈利性质，所以不可能承包给业主去做。”

 

    不过，对于地产商来说，用互联网的思维方式去做运营并不容易。在“资源家”运营半年之后，更多的困难接踵而来，首先是来自于地产项目公司内部的阻力。因为做资源整合服务商意味着从项目的规划、定位、营销将全面改变。“砸广告、请明星这些传统的营销手段或许已经过时，现在我们请的是学者、医学专家、心理咨询师。”余丽说。

 

    此外，需要适应的还有新的思维方式，比如有的地方运营部门的人会想，房子都已经卖完了，该送的配套产品也送了，根本没有必要再从赚的钱里面拿出利润做“资源家”。“这是一个理念转变，”余丽打了一个比喻，北大资源其实更像是“吃着馒头做面包”。“馒头”是当今普通的住宅开发模式，“面包”是医疗健康管理中心、“新文化社区”。不过，做“面包”前，先要有馒头填饱肚子，才有力气批量生产“面包”。

 

    “最初在平台开发过程中，技术部门并没有意识到，从长远角度看，平台如何实现更高的效益、如何通过地产业务来促进其他业务的发展，但是有一天，这个平台可能会给方正金融、医疗带来更多的客流。”因此，从今年初开始，她给整个团队下了一个死命令，整个项目营销过程中必须把“资源家”的推广作为重要的考核点。“从项目的利润里拿出一块，这其中没有成功的模式可遵循，只能靠行政的手段、考核方面的调整来让这件事情坚持着往前走，把常规的打法打破。”

 

    而在解决了观念、考核、营销的问题之后，“资源家”绕不开的挑战还包括流量问题。毕竟教育、医疗资源面向的都是小众人群，需要细分市场，只有流量上去才有商业价值，为此，余丽计划做一个社区集采超市。在她看来，互联网时代，只有先将流量拼上去，才能谈别的。