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几十年投资,看尽创业公司的30种死法(一)

发布日期:2017-11-27      来源:品途资本论

做创投的都要研究失败。投资初创期的项目,可能是成二败八;投资成长期的项目,可能是成五败五;投资相对成熟的上市前的公司,可能是成七败三。

创业者经历的失败就更多了,创业者个体的失败率非常高,所以研究失败非常重要。

什么是创业失败?倒闭了是失败;可能成为一家伟大的公司却陷入平庸也是失败;预期目标和现实相差很大,也是失败;想做大做强,但总是小打小闹,也是失败;一遇风雨就飘摇也是失败。这些都是广义的失败。

01 精神层面

1. 缺乏理想

每一个成功的企业家,给我的第一感觉就是有理想。反之,我们投资失败的企业,失败的首要原因就是缺乏理想和情操,把钱放到至高无上的地位。

我们原来投资的一家企业做艾滋病药研究,预期可以是个明星企业。如果这个企业还存在的话,肯定在创业板第一批上市公司阵容里。

但是它倒闭了,老板也锒铛入狱了。为什么呢?在做企业过程中,他利用这个平台,想自己挣更多的钱。如果一个创业者把钱看得最重要,早晚要失败,因为他可能为了钱做一些不该做的事情。

所以,做小生意勤快就够,做中生意要拼智慧,如果要做大生意,必须靠德,也就是说要有理想。

2. 只适应顺风顺水,缺乏坚持的决心和毅力

我们投了一个企业,做生物新药。在过去十年里,它没有一分钱收入。但是它坚持下来了。在美国的同类药,去年卖了78亿美元,而我们做的这个药,价格可以便宜一半。

这个成功是个大成功,但如果没有永不言弃的精神,这个公司早干不下去了。

我们投资的另一家企业,在路由器行业兴盛时做路由器,做得不是太成功,就转向网络安全。干了一段,又不行。现在转向了系统集成——一个在中国可能做不大的行业。

如果这位创业者坚持做路由器,我想这家公司至少不是现在这种境地。

3. 过于依赖以往的经验,因循守旧拒绝改变

产品要升级,模式要创新,管理上也要创新。任何一方面,如果依赖以往的经验,都可能导致失败。

我们投资过一个资源类行业企业,条件非常好。但是它死守传统,不去开发创新的产品,也没有开拓创新的模式。金融危机前,传统的产品每年能贡献5千万~6千万元利润,金融危机以后只有500万了,处于半死不活状态。

我们投资东莞的一家光电企业,以前做钢结构,后转向高科技,现在是LED照明的亚洲老大,它的路灯已经超过3000公里。

你创新了,做了一个新产品,不用担心过去的产品,这是环境变化带给企业的变化。

4. 长袖善舞,缺乏务实精神

有些创业者不是扎扎实实地干,而是投机取巧。比如说靠忽悠,靠忽悠能成一时,无法成一世。讲门子、盼速成,希望一件事情很快能成功。

天上掉馅饼也许有一次,不会有第二次。企业缺乏务实精神,今天不失败,明天也会失败。

5. 为上市而上市,既害人又害己

企业上市,应该是水到渠成的过程,不是靠单纯的包装。为上市巧做假账,毛利或者净利突然提升。

为上市拆东墙补西墙,拆一次可以,但如果遇到环境变化,那可能拆西墙补东墙也不够。

还有的企业为了上市而盲目扩张,结果不能适应市场需要,或者没有团队去经营扩张以后的资产而导致失败。

 

02 企业发展战略层面

 

6. 不清楚长期战略

创业不能只知道今天干什么,不知道明天干什么。长期发展战略处在一个混沌状态,你就没法给员工指明方向。

我们投资做太阳能的晶科能源时,公司单一做拉晶,在行业内处于二三流地位,很快碰上金融危机。面临金融危机,企业认真分析了行业状况,做了战略调整,由原来的拉晶扩展到电池片,再扩展到电池组件,2010年在纽交所发行股票上市,前段时期又以很高的价格增发了一次。

晶科2010年前三季度实现净利人民币5.14亿,其中第三季度实现2.59亿,环比增长43.6%,同比增幅高达1865%,这家企业已经进入了第一流的太阳能企业行列。

企业步入金牛业态后,现金流非常好,就一定要考虑转型升级。如果金牛的时候不转型,不做战略调整,有朝一日可能变成瘦狗。

7. 战略只在浅层打转,缺乏探求深层规律的魄力和本领

一些企业只是在过往经验上找出路,只在表面资源上做文章,结果导致企业都没长大。一定要跳出来,通过创新方式使企业获得发展。

8. 不敢扩张或者无序扩张

扩张是一把双刃剑。对于创业者来讲,第一,不能做小脚女人—不去扩张。第二,不能偏听偏信资本运作者的主意,在不该扩张的时候去扩张。

要按照自己的发展规律去做。扩张不及则忧,但扩张过度,比不及还差,就像一句成语「过犹不及」。

一家位于兰州的企业的创业者认为不需要扩张,可以满足市场需要。隔几年一看,满足不了市场需求了,于是想要扩张,却突然发现,第一钱不够,第二竞争对手已经一大帮了。这就是「不及则忧」。

另有一家企业,本来有合适的时机上市。但他认为规模大了以后可以卖更好的价钱,于是买了美国的一整条生产线,结果这条生产线从建立那天起就没有一分钱的盈利,企业现在已经倒闭了。如果他不盲目扩张,上市有了更多钱以后,再看究竟应该采取什么方式扩张,也许已经成功了。这就是「过犹不及」

扩张应该循序渐进。我们投过一家做工业化厨房的企业,第一个厨房还没有运行,就去扩张做第二个厨房。

第一个厨房的运营是非常必要的,在运营中找到好和不好的地方,再根据运行的实际情况建第二个厨房。结果还没能把第二个厨房扩张起来,资金链就断裂了。

我们现在投了一个做连锁餐饮的项目,创业者要来深圳收购15个网点。我对他说,千万不要一下子收购15个,极限不能超过3个。结果他试了3个点,深圳2个,东莞1个,都失败了,因为产品不适合这个地方经销。

所以,创业如果不知道行不行,要先试,再循序渐进地推进。

9. 资本运作战略出问题

很多企业家缺乏资本运作的判断能力,偏听偏信财务顾问。但如果企业制定了资本运作的规划,企业家一定要自己首先搞明白,完全明白是不大容易的。要持续积累,这是非常重要的。

大体了解后,还要做到兼听则明。只听一家财务顾问给出的意见也许会违背企业利益最大化。因为财务顾问是有特长的。比如说我的特长是做美国上市,我如果给你推荐别的地方,我的饭碗就没有了。

10. 财务杠杆的战略不当

不利用财务杠杆,没有合理的负债,那你就不是一个很好的企业家。但如果负债过高,流动性风险就增高,正常情况下高负债还能撑得住,一遇到经济环境变化,特别是金融危机,就撑不住了。

企业相互乱担保害人害己,而且丧失了被营救的条件。我们投资过一家细分行业老大的企业,一味搞扩张,钱不够就借款。借款得找人担保,就跟另外一家企业搞互保,结果扩张本身失败了。

原本还有挽救的机会,但跟他互保的对象也失败了,没有办法救。所以,相互乱担保是害人害己的办法,千万不要为降低财务成本而搞互保。

 

03 公司治理结构层面

11.实施家族式管理

缺乏辅助决策体系的监督

很多创业企业是家族企业,不少还是夫妻店。我的观点是,如果一个企业想成功,必须关掉夫妻店。家族企业想成功,必须适度地进行决策阳光化。

家族企业会产生什么问题呢?

第一是员工缺乏责任感。

第二是碰到困难的时候,员工很难跟你同舟共济。

第三是无法做到集思广益。

12. 核心创业人员持股比例过低

核心创业人员的持股比例如果低于30%,成功率就低(国有企业除外,国有企业给员工10%或15%的股份就很好了,因为基础不一样)

我们投过这样的企业,行业很好,企业水平也很高,但从这个公司出来的人,已经缔造了一批伟大的公司,而这个企业却走向没落。原因就是骨干没有股份。

还有一些靠风投支持下来的公司,大股东是风险投资机构,创业团队持股比例很小,这种企业的成功率也低。创业者骨干股份少,做事的心态和办法都不一样。

另外,老板不变,团队常变不可取。遇到困难,应该让团队去持股而不是换一个团队、改个产品,这种做法成功率不高。

13. 激励与约束不匹配

激励不到位,等于不激励。该花100元的只花了60元,等于白花。我一贯的主张是,单给团队高薪水、高待遇是不行的,应该给他股份。

约束也非常重要。约束的目的是什么呢?就是让人「有贼心无贼胆」。贼心管不了,但贼胆可以靠制度来管。

14. 创业团队的智力结构过于单一

风格过于重合

创业团队如果知识结构不齐全,都是一类专长的人,很容易出问题。有人适合搞技术,有人善于搞管理,有人善于搞经营;内向的人适合搞科研,外向的人适合搞经营—应该作这样的分析判断,做到人员合理搭配。

人才结构好的企业,成功率非常高;人才结构不好的企业,成功率低,或者成功了也是小成功。

15. 实际控制人的精力过于分散

很多创业家同时做很多事情,不如专注做一件事情。

如果作为老板,你已经不专注了怎么办?

第一,你的CEO必须持有公司股份,太少了不行;

第二,你应该有人格魅力,在员工面前,你的人格魅力非常重要。如果人格魅力不够,失败的可能性更大。

16. 知识产权保护不力

知识产权的保护,对企业盈利能力影响非常大。

中国也有靠知识产权作为主要营收的企业,更多的情况是,由于知识产权保护得比较好,企业获得一个比较好的发展环境。如果在知识产权方面有重大瑕疵,这样的项目不要做。

17. 技术门槛和市场门槛低

门槛包括两个:技术门槛和市场门槛。

门槛高低,不能用简单和复杂来区分。有的企业做的事情,看起来很简单,但门槛很高。因为市场地位也是门槛—新浪、携程都挺简单,但市场地位高,有规模,这样的企业门槛很高。

18.可替代性强

作为创业者,替代趋势的分析非常重要。

有三种替代:

第一种是革命性的,比如说LCD(液晶)替代CRT;

第二种是多样性的,比如电影和电视剧,过去电视剧把电影赢得一塌糊涂,后来电影归来了;

第三种是差异性的,比如网下网上购物方式的长期共荣。

 

 


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