现在很多企业关心同时也感到困惑的一个问题就是创新。创新，不仅仅是中国经济也是企业渡过目前L-型难关的最关键一环。但是对于创新的理解各有不同，有人说不创新是等死，创新是找死;有人说创新要有高科技，我们不懂高科技怎么创新?对于创新，存在着各种各样的理解和认识。
创新何需高科技
在这里给大家介绍一本老书，彼得·德鲁克写的《创新和企业家精神》，他的这本书里系统地讲述了什么是创新、创新的重要性以及如何进行创新，书中最大的亮点就是打破了一个神话——只有高科技才能创新的神话，德鲁克列举了多个案例，说明高科技才能创新的观点并不符合实际。
德鲁克首先描述了一个大趋势，上个世纪70、80年代美国经济从管理型经济彻底转变为企业家经济，表现为依靠系统化、精细化管理的大型企业在经济中的重要性逐渐降低，财富500强企业创造的就业实际上是下降的，中小企业成为创造就业的主力，中型成长型企业的销售和利润的增速为财富500强的3倍。
在美国的中小成长型企业中，一半以上从事传统制造业，而不是高科技公司。1980年代最具成长性的公司中只有1/4属于高科技，3/4是服务业和传统制造业。所以德鲁克说：创新一定要高科技的观念实际上是错误的，它无法解释市场上发生的现象。高科技企业的常见模式是闪耀登场，快速扩张，突然跌落，直至消失得无影无踪，在创新成功的概率及持久性方面，还不如传统行业。
我这里有一个传统行业创新的例子——沃尔玛，它的创始人山姆•沃尔顿在零售业干了很长时间，深知零售业不可能搞差异化竞争，起码很难差异化，你卖的苹果、白菜和他卖的没什么两样，只能靠价格竞争。价格受到成本制约，山姆进一步分析，分析发现成本费用中的大头是租金，其次是人力成本。
在沃尔玛的商业模式出现之前，零售业的主流业态是百货商店，西尔斯曾经是美国市值最大的公司，而现在沃尔玛成为了一哥。百货店开在城市里的繁华商业区，店面租金很贵，山姆于是想到能不能把商店搬到郊区去，那里的租金便宜。汽车没有普及之前，在郊区开店并不可行，二战之后汽车在美国普及了，山姆的模式创新具备了成功的客观条件。1962年山姆在阿肯色州开办了第一家平价商店，消费者周末开车到郊区采购，一次买足，一个礼拜再不用进商店。销售价格低，客户盈门，没有什么高科技，山姆的创新大获成功。于是他开始扩张建连锁店，所到之处消费者喜形于色，商家哀鸿遍野，传统的百货店、夫妻店倒下一片，用时髦的词讲，这就叫颠覆式创新吧。我在美国读书时，报纸上看到过一条消息，南部一个州的零售业主呼吁政府立法，禁止沃尔玛来开店。
沃尔玛的店越开越多，采购批量越来越大，又衍生出一个新的利润点：以批量作为谈判筹码，压低供应商的价格。前一段时间“互联网思维”流行，一个说法是“羊毛出在猪身上”，其实这根本不是什么新东西，沃尔玛早就实践过了。零售商不能赚消费者的钱，因为你的货品和其他店没有什么区别，你一提价，消费者就跑了，你必须采取低价策略，让消费者满意。沃尔玛在哪里赚钱呢?压低进货价格，赚供应商的钱。沃尔玛的采购价格永远是市场上最低的，而且极其霸道：明年供应商降价5%，不降就剔出采购名单。谁也不敢得罪它，因为沃尔玛有最大的采购批量，凭借批量在市场上取得了超强的谈判能力和定价能力。
除了商店开在郊外，沃尔玛开放货架，让消费者自己去找他需要的东西，减少店员的雇用，降低了人力资源成本。哪有什么高科技?没有高科技而做成了世界上最大的零售商。做大以后，沃尔玛采用了先进的技术，那时还没有互联网，沃尔玛利用卫星通讯把全世界的沃尔玛商店、办公室和仓库连在了一起，建立了除美国政府之外的最大通讯网。
沃尔玛1972年在纽交所上市，在之后的25年中，它的市值翻了4900倍，这是今天的科技公司都难以做到的成绩。
德鲁克在他的书里讲了集装箱的故事，这项创新同样没有什么科技含量，却彻底改变了世界的海运业。1950年代，战后西方经济进入恢复期，国际贸易的迅猛增长导致世界各大港口拥挤不堪，运送货物的时间越来越长，岸上堆积的货物越来越多。怎么办?刚开始人们想到的是建造速度更快、装载量更大的轮船来节省燃料、人力以及路途上的时间。结果，港口的拥挤状况更加恶化，因为船的数量多且体积大，装卸的货物比以前更多。
像所有的创新一样，经过试错，人们发现解决方案是把装货、装船在时间和空间上分开，于是产生了集装箱。集装箱在到达港口之前已完成装货，到了港口吊装上船，不仅解决了港口的拥堵问题，使得运输成本下降了60%，轮船在港口的停留时间也减少了3/4。
传统行业创新的案例不在少数，所以我们要破除一种迷信，以为只有高科技才能创新，NO!低科技也能创新，传统行业也能创新，而且我认为传统行业中的创新机会要多于高科技行业。国内现在三大互联网平台已经形成，云计算、人工智能不是一般企业能做的，你做什么呢?传统行业中能做的事情实在太多了。想要创新，多看看市场，多看看自己的行业，从自己的实际出发。
工业4.0还是2.0?
在过去两三年里，我走访了一些企业，感觉制造业转型升级不一定需要高科技，中科技甚至低科技就能解决问题，改进的空间很大，有些企业不要说工业4.0，连2.0还没有做到。
工业技术的版本各有各的定义，大同小异，我倾向于认为2.0是自动化与标准化时代。去年我参观过一家自行车厂，它的喷漆生产线居然是工人戴着口罩、帽子，拿着喷枪在开放的车间里工作。不要说对工人身体的损害、对周边居民的空气污染，在这样的开放环境中，粉尘、湿度、温度都很难控制，喷漆质量自然达不到要求。这家企业面临的挑战是尽快实现工业2.0，而不是大数据、云计算。
现在有个流行说法叫“弯道超车”，我不太赞成。常识告诉我们，直道上可以加速，弯道加速当心要翻车，离心力会把你甩出跑道。工业技术的各个发展阶段是不可跨越的，超不了车，工业2.0构成工业3.0的基础，工业3.0的自然延伸就是4.0。如果说工业2.0是标准化、自动化，3.0是信息化，4.0就是智能化。工业2.0为信息化做了一些准备工作，如CAD、CAM、ERP、OA等等，单一流程的自动化，但各个流程彼此隔绝，没有打通。工业3.0的目标是打通制造、成本、库存、财务、人力资源、客户服务等流程，消灭信息孤岛，实现各个流程的互联，以及数据、信息在各个节点间的快速流动。简而言之，工业3.0的信息化要求把过去传统大企业常用的树型管理结构改造为网络型的。
传统的大企业实行分级管理，有它的优势，也存在很多问题。树型结构垂直一条线(图一)，生产、财务、人力等职能各自为政，线与线之间、节点与节点之间没有沟通。生产线上的节点B要和财务线上的C对话，必须层层上报，经过总经理A下到C，一路扯皮、推诿，因为生产线和财务线有各自不同的KPI考核指标。B、C、D可称为“信息孤岛”。在网状型结构中(图2)，B跳上一条横向的快车道(如红色虚线所示)，很快到达C，甚至可以直接联系C(橙色虚弧线)。将树形图中的节点连接起来，形成网络，消除信息孤岛，提高系统的反应速度和执行效率，这就是工业3.0和信息化的含义。
有了工业3.0，4.0就是水到渠成的事，让图2中的网络节点具有智能，即反馈、学习、自我调整的功能，工业4.0就做成了。
工业4.0听起来很美好，但是且慢，有必要吗?在我看来，大多数中国制造企业不需要4.0，甚至先进的工业国家也不需要。德国最先提出工业4.0的口号，我到德国看过奔驰公司，在它的生产线和总装线上没看到，而且我认为4.0也没有必要。我问德国的大公司高管，你们搞工业4.0的成本是多少?资本开支增加多少?投资回报ROI是多少?没有人说的出来。
汽车的流水生产线做到工业3.0已经足够了，一块金属板进入车间，机械手(恐怕还不是机器人)把它放在冲床上，压制成型，另一个机械手又把成型的零件传递到下一个工序……，最多就工业3.0吧。没必要每一块铁皮、每块玻璃上安装一个传感器，再加个智能模组，做成物联网，让每个零件彼此以及和中央控制系统对话。有必要吗?4.0是要花钱的，这个投资能有收益吗?
德国的一些中型企业反而在信息化方面做得相当到位，我见过一家为中小企业提供加工刀具的公司，它建了一个信息化的刀具管理库，客户订购的车刀、铣刀、钻头都摆在库里，每一把刀具上都有个条形码，机器自动分拣，放进盒子在流水线上高速运行，备齐后打包发货。只有一些比较特殊的刀具需要人工分拣。哪个企业什么时候订的什么刀具、数量和交货时间都在系统里，系统连接客户订货、公司内部的生产、采购、仓库和发货，虽然还有人工干预，信息化已经基本到位，够用了，不需要物联网、智能化，不需要工业4.0。
企业创新，技术本身不是目的，而是提高效率的手段，效率最终反映在财务指标上，而终极的财务指标就是利润。如果工业4.0不能增加利润，要它做什么?德鲁克在他的书里反复强调一个观点，创新未必需要高科技，传统行业照样可以创新，照样可以提高效率。
从交易型到创新型企业家
德鲁克接着问：什么是企业家?他引用了法国经济学家萨伊的定义：“企业家是敢于承担风险和责任，开创并领导了一项事业的人”。 我认为这个定义是准确的，虽然表达得还不够精练。我想强调，企业家承担的不是一般的风险，而是前人和同行未曾承担过的风险，“开创并领导一项事业”意味企业家做的是前人和同行没有做过的事，如果做同行和前人做过的事，这是职业经理人，而不是企业家。承担这种独特的风险，并对后果负责的人才能称作企业家。
我把企业家分成三类：第一类是交易型企业家，他的特点是发现和捕捉市场机会，尤其当市场中出现新的需求时，他会想方设法满足这些需求，在实现自身价值也就是赚到了钱的同时，也为社会创造了价值。在创造社会价值时，交易型企业家不必满怀社会责任感，我非常喜欢弗里德曼的一句话：“企业最大的社会责任就是为股东赚钱”，赚钱是天经地义的，无意之中为社会做了贡献，这也是亚当•斯密的思想。
第二类是管理型企业家，中欧商学院主要培养这类企业家，他们不是一般的职业经理人，不是循规蹈矩、执行命令的管理者，而要在管理的过程中创新。
第三类叫做创新型企业家，例如比尔•盖茨、扎克伯格，今天用到“企业家”这三个词通常就指这类企业家，但这并不意味前两类的企业家没有存在的必要和价值。创新型企业家如果没有管理型企业家一起合作的话，他的创新往往会失败。比如爱迪生，既是发明家也是创新型企业家，但他并不擅长管理，必须找到一个团队，才能帮他把创新企业经营下去。德鲁克一再强调团队的重要性，今天看来毫不过分。
在中国目前的情况下，第一类企业家的机会越来越少，尽管过去三十多年中， 成功的企业家大多数是交易型的，他们对中国市场经济的发展起到了很大的推动作用。然而必须看到，随着中国经济的发展和市场的成熟，留给这类企业家的时间和空间都不多了，这也是近年来我不愿讲宏观经济的原因，宏观经济就是讲给交易型企业家听的。我不反对交易型企业家从宏观政策的变化中捕捉交易机会，我想指出的是，这类交易机会越来越少，在一个成熟的经济体中则几乎消失。改革开放初期，中国是一个短缺经济，企业不必为市场需求发愁，只要产品生产出来马上就能卖出去，交易型企业家生逢其时，如鱼得水，把中国人的聪明才智发挥得淋漓尽致，用一句不大好听的北京话讲，“不就是一帮倒爷儿吗?”其实倒买倒卖也创造价值，因为倒爷儿把需求和供给连接起来了。
当下的中国经济不再供应短缺，变成过剩经济了。在供给过剩的环境中，企业转型很困难，企业家很难从交易型转变为创新型，甚至很难转变为管理型的，他们还在习惯性地问：“股市年底多少点?房价还能再涨吗?政府政策会有什么机会?”还在做交易套利的打算，而不是创新型企业家的思维。
德鲁克说：企业家精神不仅是经济和技术的，也是文化的和心理的。我非常认同，从交易到创新的转变，障碍主要是思维方式、文化上和心理上的。
方法论：直觉+系统思维+专注
创新经常来自敏锐的直觉，德鲁克以麦当劳为例，又一个和高科技没有任何关系的创新。麦当劳的创始人原来是冰激淋机的推销员克罗克，他发现加州一家汉堡店向他订购机器的数量长时间地超过其他零售商。调查之后才知道这家汉堡店生意特别好，店主搞了一项革新，把原来在一个工位上完成的汉堡包制作分解成流水线作业，类似福特的汽车生产流水线，速度快，客户等待时间短，生意兴隆，购买的冰激淋机自然也多。克罗克觉得这是一个了不起的发明，于是买下了这家汉堡店，并按照这个店的模式复制、扩张，由此诞生了麦当。虽然到今天都没有什么高科技，麦当劳不仅创造了一个快餐业，而且改变了人类的生活方式，好坏暂且不论。
法国人对麦当劳就不以为然，有些人感到愤怒，说这东西是食品还是喂猪?法式大餐是什么样的情调和体验?怎么能容忍麦当劳这样的工业品?但事实证明，麦当劳在法国卖得也不错。
创新的机会各行各业、市场的各个角落都有，问题是机会到你面前时，有没有能力把机会变成现实，变成能够盈利的产品。克罗克的直觉显然高出那个快餐生产线的发明者，看到这项一点也不高的新技术的巨大潜力。但是德鲁克认为，仅有直觉是不够的。企业家要进行系统的逻辑分析，想象和勾勒出未来大致的商业模式，并且要组建一个管理团队，扩大规模，不断复制已成功的商业模式，才能从直觉走向遍布全球的快餐王国。
直觉和系统管理能力不是天生的，而是来自经验积累，德鲁克因此一而再、再而三地强调专注，强调技术和市场知识。只有避免多元化，在一个行业甚至一个细分市场长期耕耘，才能形成积累，才能抓住创新的机会。麦当劳的创始人熟悉食品行业;山姆•沃尔顿在零售业干了多年。没有行业和企业的经验，就不会有识别机会的敏锐眼光，也不可能把一项创新做成世界级的大公司。
所以我们不必妄自菲薄，不要觉得我所在的这个传统行业没希望，我一定要去做高科技，跨界做金融或者房地产，看着人家赚钱容易。曾经赚过很多钱的美国金融业，今天在收缩，华尔街在裁员，你还想去做金融吗?德鲁克讲：创新不需要伟大，需要简单、小规模、专注和专业化。
攻关式创新 vs 随机性创新
德鲁克认为，如果创新型企业家和管理型企业家紧密合作，可以有计划地对创新进行系统的研究和管理，提高创新成功的概率。德鲁克非常重视基于知识的创新，而系统化地掌握和运用知识成为创新的前提。德鲁克的方法虽然十分重要，却未必能适用于所有的创新。
创新活动可分成两类：一类是攻关式创新，另一类为随机性创新。攻关式创新有着明确的目标，但在很多情况下，特别是互联网、移动技术的时代，很多创新都是随机的，事先并不知道这项创新能实现什么目标，带来什么效益。德鲁克在他的著作中反复论证系统研究和思考的重要性，保证创新的技术是可行的，成本是可控的，价格是市场可接受的。系统方法的有效性毋庸置疑，但这样的方法适合攻关式创新，对随机性创新就很难说了。
没有区分攻关式创新和随机性创新，这是德鲁克这本书的一个缺陷。或许因为他本人是研究管理学的，研究的对象是确定性的事物;或许因为他所处的时代和我们不同。相对于传统工业技术，今天的互联网和移动技术更加不确定，更难以预测，迭代升级也更快。
德鲁克用柯达胶卷的案例说明什么是攻关式创新。在摄影技术发展为流行消费的道路上，笨重的相机曾经是一大障碍，主要因为感光片是用玻璃做的，玻璃既重又容易碎，相机不得不做得又大又重，影响了摄影的普及。感光片显然是产业发展的瓶颈，乔治•伊士曼进行了有针对性的研究，于1883年发明了重量轻、便于携带的纤维素胶卷，相机也随之缩小，很快成为大众消费品。柯达公司感光材料的销售额由此占据了世界第一的位置，直到数码技术取代了胶卷。对于这类目标比较明确的攻关性创新，德鲁克的系统研究和系统管理方法是比较有效的，随机性创新则另当别论。
随机性创新的特点就是事先根本不知道这项技术能带来什么，目标都不清楚，怎么进行系统的研发呢?就拿微信来讲，腾讯当时集中财力、人力进行攻关的是腾讯微博，但在新浪微博占据了市场制高点的情况下，不管腾讯怎么努力，都没法在竞争中获胜。记得当时和腾讯微博的负责人交流，我说你们不应完全模仿新浪微博，差异化才有希望，要做和新浪微博不一样的产品才能在市场上打开局面。
2010年，张小龙给马化腾发去一封电邮，建议做移动社交软件，马化腾回复同意，微信就这么诞生了。马化腾说，现在回过头来看，惊出一身冷汗，如果没有微信，不知腾讯今天会是什么样子。这就是随机性创新，无法用德鲁克所推荐的方法来提高成功的概率。当然，微信后来的版本升级带有攻关创新的性质，可以采用德鲁克的方法。
在随机性创新方面能做什么呢?由于目标不清，事先不知道创新将带来什么，甚至不知道会是什么样的创新?只能走一步看一步，所以叫做“随机”。尽管是随机事件，带有相当大的自发性和偶然性，但也不是无所作为，完全的放任自流。企业可以做的是营造和保持一个开放的环境，鼓励独立的和自由的思考，建立创新的文化，让各种各样创新的主意、设想无障碍地涌现，为创新的尝试及时、恰当地配置资源。如果说德鲁克的系统开发方法可以提高创新成功概率的话，开放、自由的文化则是增加创新出现的概率;前者关注创新的“质量”，后者则靠创新的数量取胜。鼓励大家都去试，谁知将来哪一项会中头彩，反正尝试的次数越多，中彩的可能性越大。
即便对于随机性创新，德鲁克的忠告也并非没有帮助，它时刻提醒我们，不要忘记商业的常识，归根结底，创新也是个商业活动，不过形式特殊一些而已。不久前还风云一时的“互联网思维”就在常识上栽了跟头。创业公司谈的都是技术、流量、用户数，很少有人问成本是否可控，什么时候赚钱以及从哪里赚钱，好像互联网公司从来不想赚钱的事，似乎赔得越多越高明，这就违反了商业的基本常识。不需要高深的理论和复杂的思维来证明，不赚钱的生意都是耍流氓，就这么简单。有的公司说，要想赚钱是分分钟的事，实际上却是年年不赚钱，弄到没有外部融资就活不下去的地步。
亚马逊那么多年不赚钱，最近终于有利润了，但利润来自云计算，而不是主营业务电商。现在亚马逊的定位和市场估值已发生变化，它不再是一家电商公司，而是云计算的技术提供商。我们要问国内电商同样的问题，你什么时候赚钱?不赚钱规模做得再大，有什么意义呢?投资者为什么要持续给你融资，买你的股票呢?
荒郊孤狼 vs 风口群猪
德鲁克在这本书里一有机会就讲专注，我十分赞同，当下国内企业尤其需要专注。德鲁克分析美国汽车业的变化，说明专注和企业成败的关系。20世纪初期，汽车还是美国上流社会的奢侈品，一般人家负担不起。亨利•福特看到汽车销量在美国每三年翻一番，认为汽车是一个能带来巨大利润的新机会，开始琢磨如何让汽车走入寻常百姓家。福特意识到，把奢侈品变为大众消费的关键在于降低汽车价格，于是他采用了流水生产线，降低生产成本4/5，重塑了整个汽车产业。
福特聚焦大众市
